Wyniki wyszukiwania dla hasła: Zasad Wycen Prac Projektowych


Mam takie pytanie do zorientowanych, ile przeciętnie płaci się za
przeróbki kupionego z katalogu gotowego projektu domu średniej
wielkości:


W moim rejonie (północne mazowsze, małe miasto) w zależności od liczby
zmian, ilości pracy cena waha się od ok. 800-2000zł. W tej cenie
mieści się:
- architektura i konstrukcja
- projekt zagospodarowania działki
- ew. projekt szamba
W tej cenie nie mieszczą się:
- koszty adaptacji projektów instalacji (co nie jest wymagane w
  zasadzie)
- koszty projektów przyłączy i ew. zjazdów
- koszt mapy do celów projektowych
- koszty uzgodnień tzn. opłaty w ZE itp.
- ew. koszty uzyskania zgody autora oryginalnego projektu

BTW. Wg "Zasady wyceny dokumentacji projektowej" SARP cena adaptacji
powinna wynosić od 20% do 95% ceny indywidualnego projektu, która z
kolei powinna wynosić od 6.0 do 7.5% wartości kosztorysowej netto
robót budowlanych objętych projektem (dla domów jednorodzinnych).
tzn. że cena adaptacji projektu domu o wartości 200 tys. zł powinna
wynosić minimum 2.4 tys. zł.
Architekci dość wysoko się cenią.:)



Odpowiedz byla precyzyjna: tyle wlasnie moze kosztowac.


Właśnie , ostatnio zdarzyło mi się dowiedzieć, że murek o wysokości
całkowitej ok. 80 cm z czego 45 cm pod ziemią, z jednej strony naziom do
wierzchu - to też konstrukcja oporowa. Decyzję wydał organ administracji
samorządowej - człowiek chciał zrobić to od nowa ( w praktyce kieruke to
wody opadowe z dojazdu do garaży ) i dostał polecenie sporządzenia PB.

Domach - sprecyzuj chłopie (?) o jaki obiekt chodzi i w jakich warunkach (
skąd te pale ) to Ci odpowiemy.

Albo próbuj sam : Zasady Wycen Prac Projektowych RKBP IPB 2006.
pozdr
wiesniak z prowincji



Rzecz tyczy się branży: konstrukcje budowlane.
Są różne sposoby na oszacowanie wartości projektu jako całości lub  
części (projekt budowlany, wykonawczy, warsztatowy). Mnie natomiast  
interesuje - czy są jakieś standardowe wartości dla części obliczeniowej  
projektu ? Czy jest jakaś wartość na której można oprzeć swoją wycenę  
przedstawiając ją zamawiającemu - tzn. że np całość projektu kosztuje  
tyle a tyle, a część obliczeniowa to przynajmniej x% tej sumy ?


projekt projektowi nierówny, cenę kształtuje rynek, zasobność kieszeni
danego klienta, umiejętności negocjacyjne i marketingowe itp.

możesz przyjąć sobie stawkę godzinową.
możesz ustalić sobie stawkę za każdą pozycję obliczeniową. itd.

jest opracowanie które nazywa się  Środowiskowe Zasady Wycen Prac
Projektowych, ale nijak się to ma do rzeczywistych cen rynkowych,
ceny wychodzą znacznie zawyżone.

Piotr



jest opracowanie które nazywa się  Środowiskowe Zasady Wycen Prac
Projektowych, ale nijak się to ma do rzeczywistych cen rynkowych,
ceny wychodzą znacznie zawyżone.

Piotr


Pytanie w takim razie takie: czy całe opracowanie ŚZWPP jest do kitu czy
po prostu ustalana odgórnie jednostka nakładu pracy jest zawyżona
względem wartości rynkowej ? Jeżeli to drugie, to może taka wycena daje
jakieś możliwości, podawała by wtedy proporcje pomiędzy cenami
projektów, a znając aktualne ceny na rynku można by sobie oszacować
realną j.n.p.

pozdr
greg




greg wybacz niedoczytanie :)

juz spiesze z linkiem
http://www.ipb.org.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=163&I...
http://www.ipb.org.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=180&I...


Mam dostęp do Środowiskowych Zasad Wyceny Prac Projektowych. Jednak
osoba, która się tym już dość długo posługuje mówiła mi kiedyś, że
takich wskaźników dzielących projekt na część obliczeniową i rysunkową
tam nie znajdę.

pozdr
greg


Witam,

Wartość prac projektowych można oszacować np. na podstawie Rozporządzenia MI
z dnia 18.05.2005 - Dz.U.130.1389 - przyjmuje się tam wartość prac
projektowych od 2,25 do 9,40 wartości robót.
Jest to obowiązująca metoda szacowania przetargów dla zamawiajacych. Drugą
metodą jest stosowanie Środowiskowy Zasad Wycen Prac Projektowych Izby
Projektowania Budowlanego. Oczywiście artyści (architekci), mają swój sposób
na życie - własny cennik usług.

Z pozdrowieniami

Grzegorz Woźniak



Dobre !!! Biorę to za połowę !!!
Za taką kasę to można mieć bardzo fikuśny projekt domu z pełnym zagospodarowaniem terenu. Skoro budynek już stoi, niezależnie od stanu (o ile nie jest w stanie "do wyburzenia") to wystarczy adaptacja architektoniczna. Jak wyczytałem budynek nie ma dachu. Sa firmy, które takie dachy robią kompleksowo - od projektu po budowę i oddanie, a projekt jest zwykle przy tej okazji gratis.


Wemar nie będę się z Tobą spierał na temat adaptacji i budowy budynków bo nie mam na to czasu. Zrobiłem kilka adaptacji budynków na różne cele i wiem z czym się to je. Jeśli zrobisz mi taką adaptację tzn. budynek 50 m za 7500 to mam dla Ciebie robotę na dwa lata. Będę Ci podzlecał projekty. Nie wiem ile u Ciebie w mieście biorą projektanci ale odnoszę wrażenie, że raczej się na tym nie znasz i tym nie zajmujesz. Weż np. "Środowiskowe zasady wycen prac projektowych 2003" i sprawa będzie jasna.

Pozdrawiam

[/quote]

Jeżeli gmina ma ambicje na konkurs to niech go ogłosi jak to robią inne gminy na warunkach określonych np. w Środowiskowych Zasadach Wycen Prac Projektowych.
http://www.ipb.org.pl/ind...=348&Itemid=415
Będzie honorowo dla nawiedzonych, przejrzyście dla krytykantów, no i na miłość Boską nie za cztery banie!!!
Ceny GW spadają tak dramatycznie

Project management też o jakieś 40%. W dalszym ciągu jest to jednak kupa kasy :))))), bo spadki liczone są do sztucznie i bez opamiętania nadymanych cen z II i III kwartału 2008. Pozdrawiam

No Wiesz - ja pierwszy dom jednorodzinny (160m2) (do pozwolenia na użytkowanie)zaliczyłem za 1500zł bo właściciele chcieli mieć "dobrze zrobine". Ale fakt dostali rabat prawie 20% bo zaczynaliśmy rozmowę od 1800.

Fajnie, że się deczko obruszyłeś. Osobiście jestem za wyceną w Środowiskowych Zasad Wycen jak kazdą pracę projektową. 1000/500 podałem przykładowo. I tyle.
Pozdrawiam raz jeszcze

cena m2 szpitala ok.400zl/m2, a domku 40zl/m2, a centrum handlowego ok150zl/m2 ( same szłupy i kratownice). - wyobraz sobie ze cena roznych budynków rozni sie od siebie, chociaz z kad mozesz o tym wiedziec.

Pozatym - tak mi sie wydaje - trzeba braz pod uwage złozonosc projektu, termin, indywidualne wymagania klienta.


Dokładnie tak... Zgadzam się.
Wg mnie najuczciwszą i realną wycenę, jeżeli prawidłowo dobiera się współczynniki można wykonać na podstawie Środowiskowych Zasad Wyceny Prac Projektowych PTE.
Podstawą obliczeń jest kubatura, funkcja i stopień skomplikowania w każdej branży.

[quote="Pedro"]dajcie mi więc przykład - kiedy przy wynagrodzeniu ryczałtowym znajdzie zastosowanie art. 632 K.C. ...[/quote]
aktualny przykład – usługi dodatkowe zwi?zane z opracowaniem dokumentacji projektowej dotycz?ce podziału nieruchomo?ci.
Termin podpisania umowy na dokumentację przebudowy drogi - 2005 r.
Zmiana ustawy o szczególnych zasadach przygotowania inwestycji dot. dróg wojewódzkich pojawiła się w 2006r.
W zwi?zku z tym wykonawca i zamawiaj?cy nie mieli wiedzy na etapie przeprowadzania przetargu o przyszłej potrzebie wykonania podziału działek i nie ma tych prac w opisie przedmiotu zamówienia.
Nikt nie jest w stanie przewidzieć co wymy?l? ustawodawcy.
Dodatkowo tych prac nie można wycenić na etapie przetargu na dokumentację ponieważ ich zakres jest możliwy do okre?lenia dopiero po wykonaniu przynajmniej koncepcji przebudowy drogi, a wła?ciwie na etapie projektu .
Decyduj?cy u mnie o przetargach nie przyjmuje takiego uzasadnienia, nie chce zgodzić się na umowę dodatkow? dla dotychczasowego wykonawcy, ma być zapytanie o cenę.

Izba Projektowania Budowlanego wydaje " ?rodowiskowe zasady wyceny prac porojektowych" na dany rok (ja mam ostatnie z 2000 )

wskazane s? tam punkty za j.n.p. = jednostki nakłady pracy, w zależno?ci od rodzaju projektowanych robót i zakresu zamawianej dokumentacji (z kosztorysami, czy bez)

stawkę za jeden punkt okre?la Zarz?d Rady Koordynacyjnej Biur Projektów ww Izby - ostatnia znana mi warto?ć to 15,20 zł za j.n.p

szacunki liczone t? metod? wychodz? mi zawsze baaaardzo zawyżone

Mogą być różne podstawy, ja stosuję trzy:
1. "Środowiskowe zasady wycen prac projektowych" wydawane przez Izbę Projektowania Budowlanego w Warszawie a sprzedawane przez Bisprol, też z Warszawy.
2. Wartość projektu jest ułamkiem wartości robót. W zależności od bardzo wielu różnych czynników projekt może kosztować od 0,5% do 10% wartości robót. Jako punkt wyjścia dla w miarę typowych instalacji przyjmuję 5%. Potem zaczynają się negocjacje. A jak się kończą to już inny temat.
3. Wartość projektu zależy od samochodu. Jeżeli klient przyjedzie maluchem, to nie mam większych szans na porządną cenę. A jeżeli przyjeżdża nowym merolem na złotych alufelgach - o, to można ponegocjować. Ale uwaga na cwaniaków, którzy specjalnie jeżdżą maluchami i na jeszcze większych cwaniaków, którzy jeżdżą merolem za pożyczoną kasę.

Pytanie następujące:
1) czy gdzieś są jakieś dodatki za wyjazdy (są to jakieś koszty), powiedzmy że projektowana inwestycja jest w innej miejscowości niż siedziba firmy.
2) Jak uwzględnić uzgodnienia z gestorami sieci lub urzędami. Dodatek D-2806 mówi tylko o uzgodnieniu z właścicielem a innego nie znalazłem.

Wszystko dotyczy inwestycji liniowej.

Jeśli ktoś wie to proszę o pomoc.

Witam Kolegów.
Kwota 3500zł .To jest sprzeczne z działalnością projektanta i Cennikiem: Środowiskowe Zasady Wyceny Prac Projektowych 2003r.
Wg tych Zasad (przy stawce na 2004r -15,20zł/1j.n.p.) to cena projektu jest w okolicach 12.000zł. Ta kwota może, szokować "początkującego" projektanta , ale jak się wczyta w Cennik i zobaczy co ta cena obejmuje to dowie się ,że pozostaje dla niego na czysto 3.500zł.
A tak :
-prace asystenta
-kosztorysanta
-LEGALNE OPROGRAMOWANIE
-koszty edycji projektu
-odnawialne stanowisko pracy (zestaw komputerowy)
-podatek
-ZUS
To wszystko wyżej wymienione KOSZTUJE.
Jeżeli jako podstawę wyceny przyjmujemy Środowiskowe Zasady Wyceny Prac Projektowych 2003, to jesteśmy zobligowani "trzymać" się Cennika przez Środowisko i Izbę Inżynierów Budownictwa.Już nie długo, po podpisaniu porozumienia przez Izbę z Ministerstwem Infrastruktury i Min. Finansów stosowanie wymienionego Cennika będzie obligatoryjne na terenie UE.
Przecież Kolega jest członkiem Izby, bo inaczej tego projektu nie mógłby realizować-Inwestor do pozwolenia na budowę musi przedłożyć zaświadczenia Zespołu projektantów o przynależności do Izby.
Pozdrawiam, Janusz.

... Domyślam się, że jeśli po prostu zbyt mało jeszcze wiem, ale chciałbym odpowiedź opartą o jakieś przepisy.

Koledzy pomóżcie usystematyzować wiedzę. Jako inżynier nie lubie odpowiedzi typu "bo tak już jest", przecieź przez tyle lat na pewno zostały wypracowane jakieś oficjalne metody.

Doczytałem o istnieniu Środowiskowych Zasad Wyceny Prac Projektowych czy to jest metoda równoległa? Może o tym innym razem


właśnie ŚZWPP jest cennikiem prac projektowych.

Witam,

Z niektórych wypowiedzi wnioskuję, że Panownie nie czytaliście periodyków, na które się powołujecie. W ŚZWPP wystepuje np. rodział 1 - zasady ogólne - wg których również można przedstawić wycenę dokumentacji projektowej (wielobranzowej jak też branżowej) - ŚZWPP 2006 rozdz. 1 tab. pkt. 1.9.2.
A jak komuś się chce robić kalkulację szczegółową, to takową wykonujemy w oparciu o Rozdz. 2.11.27 tab. 117.2.

Genaralnie, obowiązujące jest w tej mierze Rozporządzenie Ministra Infrastruktury z dnia 18.05.2004r. zał. nr 1 tab. 1 (określona katerogia i współczynnik W) a także średnia cena budowy danego typu obiektu/budowli - również wszędize publikowana.

Na bazie tego każdorazowo można wykonać obiektywną kalkulację wartości prac projektowych, jako element towarzyszacy zawarciu kontraktu.

Inną natomiast rzeczą jest to, że wielu uczesntików rynku praktykuje zasadę, że pracują za 1 zł + VAT.

Pozdrawiam,
Grzegorz

witam Kolegów:)
Nie zabierałem głosu bo myślałem, że wątek ten zejdzie naturalną śmiercią.
Skoro jest zainteresowanie to wtrącę swoje grosze.
Zdecydowanie "Środowiskowe Zasady Wyceny Prac Projektowych" x stawka za jnp (niestety jest to dzisiaj często marzenie).
5 minut to nieraz czas potrzebny na złapanie pchły
300 m2 może kosztować 2 tys. a może 6 tys. Wszystko wokół pojęcia "może".
Stąd potem biorą się abstrakcyjne ceny, często zaniżane. Ceny uzyskane w czasie negocjacji o połowę mniejsze niż przy pierwszym strzale co świadczy o niepoważnym traktowaniu Inwestora.
życzę rozwagi

Witam,
Takie sa teraz czasy (przynajmniej w moich stronach)...dzwoni architekt i pyta ile wezme za dany projekt, podaje bardzo ogólne dane. Powiem za duzo- zadzwoni do kogos innego, powiem za malo- bede w plecy, dlatego ceny czasem sa abstarkcyjne lub zanizane. Trzeba miec do tego "nosa", albo znac dobrze oczekiwania inwestora (czasem ten sam projekt robi sie 5x za ta sama cene). Pracuje troche juz w branzy projektowej i wiem ze rozliczenie wiekszosci instalacji w zł/m2(m3) zdaje egzamin. To nie jest takie trudne, wystarczy powierzchnia danego projeku i cena za jaka sie to zrobilo (z zyskiem). Kilka takich projektów i mamy średnia stawke za m2(m3). "Środowiskowe Zasady Wyceny Prac Projektowych" jest dla mnie dzis tyle warte co kreslenie tuszem na kalce ( zanim zrobie tabelke, ktos inny zrobi projekt w acadzie). Swiat troche przyspieszyl od lat 70-tych panowie...
pozd

... Weż np. "Środowiskowe zasady wycen prac projektowych 2003" i sprawa będzie jasna.


Koncert życzeń :D, ale to nie to forum

Wycena poejwktu: Środowiskowe Zasady Wyceny Prac Projektowych ostatnio wydane w marcu 2006 r.
pozdrawiam
phaser
ps. wycena obejmuje projekty budowlane, wykonawcze, wykonawcze i budowlane w poszczególnych branżach itp.

podaj mi jaka jest kubatura obiektow to ci podam jaka cena jest za 1m2 inwentaryzacji wg Środowiskowych Zasad Wyceny Prac Projektowych

Czy ktoś posiada wydawnictwo pt. Środowiskowe Zasady Wycen Prac Projektowych. Czy warto zainwestować 180 PLN i zakupić rozdział 2 tego biuletynu?

Najlepiej skorzystać ze "Środowiskowych Zasad Wycen Prac Projektowych". Daje to punkt wyjściowy do negocjacji. To tyle teoria. A w praktyce to cenę ustala rynek.
Pozdrawiam
Irek

Witam !!
Niezła strona.
Trochę od tyłu:
Cena kosztorysu 9 - 10 % wrtości projektu.
saflik-Andrzej mam te:
"Środowiskowe Zasady Wycen Prac Projektowych"
przyśli dane to coś zrobię
nie wyceniałem podobnego projektu.
też Andrzej

Witam kolegów
Będzie to mój pierwszy post, proszę o wyrozumiałość.

Przeczytałem ten temat kilka razy i ciągle mam wątpliwości jak wycenić projekt.
Otóż, przychodzi do mnie klient i mówi zrób mi pan projekt na budynek wielorodzinny, ile to będzie kosztować?

Chcąc wesprzeć się rozporządzeniem ministra infrastruktury z 18 maja 2004 mam:
WPP = W % x WRB
gdzie:
WPP — planowane koszty prac projektowych;
WRB — planowane koszty robót budowlanych;
W % — wskaźnik procentowy.

Dobra ale ile będą kosztować WRB? Cofam się i mam:
WRB = ÎŁ WCi x ni
gdzie:
WRB — wartość planowanych kosztów robót budowlanych;
WCi — wskaźnik cenowy i- tego składnika kosztów;
ni — ilość jednostek odniesienia dla i- tego składnika kosztów.

Dobra, czytam, że WCi określa się na podstawie danych rynkowych lub w
przypadku braku takich danych — na podstawie powszechnie stosowanych katalogów i cenników.

ALE skąd wziąść składniki. Czytam, że:
Składniki kosztów ustala się z uwzględnieniem struktury systemu klasyfikacji Wspólnego Słownika Zamówień, stosując, w zależności od zakresu i rodzaju robót budowlanych objętych zamówieniem, odpowiednio grupy, klasy lub kategorie robót określonych Wspólnym Słownikiem Zamówień.

Nic z tego nie wiem. Dla mnie to jakieś błędne koło.
Upraszczając żeby zrobić kosztorys robót budowlanych muszę mieć projekt, żeby wiedzieć ile wziąść za projekt muszę znać wartość robót. To skąd mam wiedzieć ile w przybliżeniu wziąść za projekt? Domyślam się, że jeśli po prostu zbyt mało jeszcze wiem, ale chciałbym odpowiedź opartą o jakieś przepisy.

Koledzy pomóżcie usystematyzować wiedzę. Jako inżynier nie lubie odpowiedzi typu "bo tak już jest", przecieź przez tyle lat na pewno zostały wypracowane jakieś oficjalne metody.

Doczytałem o istnieniu Środowiskowych Zasad Wyceny Prac Projektowych czy to jest metoda równoległa? Może o tym innym razem

Witam !
nic to, dalem sobie rade bez pomocy fachowcow z forum. pozd


"Środowiskowe Zasady Wyceny Prac Projektowych"

w żadnym wypadku nie od m2
lepszy ?


Witam
Nie mam doswiadczenia w takich duzych jak dla mnie projektach i nie wiem na ile
wycenic swoja robote
System skalda sie z
- baza MySql
- bardziej skomplikowane dwa interfejsy uzytkownika w delphi5 (2 uzytkownikow
na oddizal)
- 5 mniej skomplokowanych profili uzytkownika w HTML,PHP i JavaScript (9
uzytkownikow na oddzial)

Caly jeden taki system na 1 oddzial a oddzialow w sumie jest 8, wszystkie
połaczone siecia LAN, w sumie uzytkownikow wiec okolo 80)

Program pisany jest przezzemnie jako zewnetrzna firme, zajelo mi to 6 miesiecy,
teraz jestem w trakcie uruchomienia testowego w pierwszym oddziale
trwaja negocjacje co do ceny, branza energetyczna wiec sa pieniadze tam, ile
moge wolac za takie cos, ja wstepnie na 10 tys ale cos mi sie malo wydaje
prosze o opinie
pozdrawiam
stachu


Witam,
   trzeba wziąść pod uwagę :

1. wyliczneie kosztów robocizny :
6 (ilość miesięcy) * 3000(wymagana pensja dla członka zespołu)* 1(ilość
osób w zespole) = 18000zł

2. Uniwersalności projektu - czy inne firmy z tej branży będą
zainteresowane i bez przeróbek będzie można sprzedać innym??

3. Zasady sprzedaży programu :
    - licencja na użytkowanie,
    - prawa majatkowe,
    - licencja wyłączna,
    - itp.

4. Zasady serwisu programu - czy program będzie serwisowany i za jaką
kwotę, czy będzie stały nadzór nad programem, itp.

według mnie pkt.1 to jest minimum opłacalności przy wycenianiu projektu
po jego wykonaniu. Poziom tego minimum można ocenić niżej zakładając
inną pensje na członka zespołu. Zakładam, że projekt jest pisany na
specyficzne zamówienie klienta co oznacza konieczność przeróbki w
momencie sprzedaży dla innego klienta i że sprzedawana jest licencja na
użytkowanie.Oczywiście zakładamy, że te 6 miesięcy to jest rzeczywisty
wkład pracy, 8 godzin dziennie, bo jeżeli nie tak to trzeba zmienić np.
jeżeli gdzieś pracujesz i tylko dodatkowo to pisałeś w chwilach wolnych
to musisz przeliczyć sobie odpowiednio czas. według mnie minimum za ten
projekt (według stanu wiedzy z postu kolegi) to 18000 + 2000 na
ewentualne negocjacje.

Wykorzystując te 4 powyższe elementy wyceny można nie tylko wycenić
projekt po jego wykonaniu (to jest troche spóźniona wycena - klient ma
nas w garści i będzie ostro zbijał cenę, należy dodać współczynnik na
zbicie ;-) ) ale szybko oszacować wartośc dopiero co negocjowanego
nowego projektu. polecam.

Jeszcze pare wyjaśnień :

ad.1. Oczywiście w tym punkcie bierzemy pod uwagę tylko tych członków
zespołu w 100% zaangażowanych tylko w ten projekt, w innym wypadku
należy stosować współczynniki,

ad.2. Założenie uniwersalności programu w fazie projektowania może nam
zaoszczedzić parę groszy przy późniejszym dostosowaniu programu dla
innych klientów oraz obniżyć koszt pojedynczej licencji,

ad.3. Jedna z najważniejszych kwestii, standardowo zakładamy, że to jest
licencja na użytkowanie, w innych wypadkach wszystko zależy od założeń
umowy czyli od tego co sprzedajemy,

ad.4. Założenie, że będziemy mieli stały dochód z serwisowania programu
może obniżyć cenę wyjściową programu, niektórzy wręcz w umowie sprzedaży
licencji zastrzegają sobie konieczność wykupienia serwisu programu w
jakimś tam okresie (1-2 lata).

No i jeszcze najważniejsze - czy liczysz cenę za oddział czy za firmę ??
  to jest dość ważne szczególnie przy rozwojowej firmie. Warto w umowie
zaznaczyć ilość licencji, itp.. Czy firmy dzieci mogą używać, czy
oddziały będące oddzielnymi firmami też, itd.

Naprawdę należy spisać bardzo dobrze umowę żeby się nie wpakować w coś
co nas przerośnie.

powodzenia w negocjaciach (nie zapomnij dodać minimum 20% na zbicie ceny)

pozdrowienia


dzieki za cenne wskazowki
pozdrawiam
stachu

| Witam
| Nie mam doswiadczenia w takich duzych jak dla mnie projektach i nie wiem na
ile
| wycenic swoja robote
| System skalda sie z
| - baza MySql
| - bardziej skomplikowane dwa interfejsy uzytkownika w delphi5 (2
uzytkownikow
| na oddizal)
| - 5 mniej skomplokowanych profili uzytkownika w HTML,PHP i JavaScript (9
| uzytkownikow na oddzial)

| Caly jeden taki system na 1 oddzial a oddzialow w sumie jest 8, wszystkie
| połaczone siecia LAN, w sumie uzytkownikow wiec okolo 80)

| Program pisany jest przezzemnie jako zewnetrzna firme, zajelo mi to 6
miesiecy,
| teraz jestem w trakcie uruchomienia testowego w pierwszym oddziale
| trwaja negocjacje co do ceny, branza energetyczna wiec sa pieniadze tam,
ile
| moge wolac za takie cos, ja wstepnie na 10 tys ale cos mi sie malo wydaje
| prosze o opinie
| pozdrawiam
| stachu
|  

Witam,
   trzeba wziąść pod uwagę :

1. wyliczneie kosztów robocizny :
6 (ilość miesięcy) * 3000(wymagana pensja dla członka zespołu)* 1(ilość
osób w zespole) = 18000zł

2. Uniwersalności projektu - czy inne firmy z tej branży będą
zainteresowane i bez przeróbek będzie można sprzedać innym??

3. Zasady sprzedaży programu :
    - licencja na użytkowanie,
    - prawa majatkowe,
    - licencja wyłączna,
    - itp.

4. Zasady serwisu programu - czy program będzie serwisowany i za jaką
kwotę, czy będzie stały nadzór nad programem, itp.

według mnie pkt.1 to jest minimum opłacalności przy wycenianiu projektu
po jego wykonaniu. Poziom tego minimum można ocenić niżej zakładając
inną pensje na członka zespołu. Zakładam, że projekt jest pisany na
specyficzne zamówienie klienta co oznacza konieczność przeróbki w
momencie sprzedaży dla innego klienta i że sprzedawana jest licencja na
użytkowanie.Oczywiście zakładamy, że te 6 miesięcy to jest rzeczywisty
wkład pracy, 8 godzin dziennie, bo jeżeli nie tak to trzeba zmienić np.
jeżeli gdzieś pracujesz i tylko dodatkowo to pisałeś w chwilach wolnych
to musisz przeliczyć sobie odpowiednio czas. według mnie minimum za ten
projekt (według stanu wiedzy z postu kolegi) to 18000 + 2000 na
ewentualne negocjacje.

Wykorzystując te 4 powyższe elementy wyceny można nie tylko wycenić
projekt po jego wykonaniu (to jest troche spóźniona wycena - klient ma
nas w garści i będzie ostro zbijał cenę, należy dodać współczynnik na
zbicie ;-) ) ale szybko oszacować wartośc dopiero co negocjowanego
nowego projektu. polecam.

Jeszcze pare wyjaśnień :

ad.1. Oczywiście w tym punkcie bierzemy pod uwagę tylko tych członków
zespołu w 100% zaangażowanych tylko w ten projekt, w innym wypadku
należy stosować współczynniki,

ad.2. Założenie uniwersalności programu w fazie projektowania może nam
zaoszczedzić parę groszy przy późniejszym dostosowaniu programu dla
innych klientów oraz obniżyć koszt pojedynczej licencji,

ad.3. Jedna z najważniejszych kwestii, standardowo zakładamy, że to jest
licencja na użytkowanie, w innych wypadkach wszystko zależy od założeń
umowy czyli od tego co sprzedajemy,

ad.4. Założenie, że będziemy mieli stały dochód z serwisowania programu
może obniżyć cenę wyjściową programu, niektórzy wręcz w umowie sprzedaży
licencji zastrzegają sobie konieczność wykupienia serwisu programu w
jakimś tam okresie (1-2 lata).

No i jeszcze najważniejsze - czy liczysz cenę za oddział czy za firmę ??
  to jest dość ważne szczególnie przy rozwojowej firmie. Warto w umowie
zaznaczyć ilość licencji, itp.. Czy firmy dzieci mogą używać, czy
oddziały będące oddzielnymi firmami też, itd.

Naprawdę należy spisać bardzo dobrze umowę żeby się nie wpakować w coś
co nas przerośnie.

powodzenia w negocjaciach (nie zapomnij dodać minimum 20% na zbicie ceny)

pozdrowienia


--
Wysłano z serwisu OnetNiusy: http://niusy.onet.pl


W ubiegłym tygodniu miały miejsce wydarzenia istotne dla przyszłości lotniska dla Lubelszczyzny.

Po zakończeniu prac komisji powołanej przez zarząd spółki do przeprowadzenia weryfikacji stanu prawnego nieruchomości będących przedmiotem zainteresowania jako tereny pod zaplanowane lotnisko, rozpoczęta została procedura składania ofert właścicielom.
W efekcie, w czwartek, 6 marca, przedstawiciele spółki nabyli rejentalnie pierwszą nieruchomość położoną na terenie gminy Wólka Lubelska - w obszarze zaplanowanym pod przyszłe lotnisko. Zgodnie z wolą akcjonariuszy, którzy podjęli stosowną uchwałę na nadzwyczajnym walnym zgromadzeniu w lutym, nieruchomość nabyto za cenę zbliżoną do tej ustalonej w operacie szacunkowym przez biuro wycen nieruchomości. Prowadzone są rozmowy z kolejnymi właścicielami i wkrótce można spodziewać się następnych transakcji.
---
W piątek, 7 marca, członkowie zarządu spółki, prezes Grzegorz Muszyński i wiceprezes Dariusz Krzowski, spotkali się w Warszawie z ministrem infrastruktury Cezarym Grabarczykiem. Minister z dużą życzliwością odniósł się do projektu budowy portu lotniczego i zadeklarował jego wsparcie, minister zapoznał się również z projektem specustawy ‼O szczególnych zasadach przygotowania i realizacji inwestycji w zakresie lotnisk użytku publicznego”, przygotowanej z inicjatywy m.in. posłów Lubelszczyzny. Ustawa wkrótce trafi pod obrady sejmu.
---
We wtorek, 11 marca, przybyli do Lublina przedstawiciele brytyjskiej firmy Airport Strategy and Marketing (ASM), która na zlecenie spółki Port Lotniczy Lublin wykona ‼Wstępne Studium Wykonalności Potencjalnego Rynku dla Portu Lotniczego Lublin SA”. Firma ASM jest jednym z podmiotów uznawanych przez Przedsiębiorstwo Porty Lotnicze.
Studium, które ma być przygotowane do 28 marca, określać będzie:
- potencjał lotniska niezbędny do funkcjonowania, jako lotnisko komercyjne obsługujące społeczność regionu, z uwzględnieniem oceny obecnych szans i zagrożeń rynkowych dla Portu Lotniczego Lublin
- prognozę ruchu lotniczego na 5 lat z rozwinięciem do 25 lat
- niezbędne informacje, umożliwiające podejmowanie decyzji w zakresie oceny szans i zagrożeń rynkowych dla Portu Lotniczego Lublin oraz niezbędne informacje co do potrzeby i wielkości inwestycji, jakie należy przedsięwziąć do obsługi prognozowanego ruchu lotniczego.

Studium oparte będzie m.in. o analizę demograficzną obszaru oddziaływania Portu Lotniczego. Określony zostanie np. obszar zasięgu portu lotniczego i potencjalna sieć połączeń lotniczych.
Przedstawiciele ASM spotkają się w Lublinie z władzami miasta i województwa oraz z reprezentantami Lubelskiej Regionalnej Organizacji Turystycznej, ośrodka informacji turystycznej, biur podróży, konfederacji pracodawców oraz in. firmami i instytucjami. Przygotowane przez ASM aktualne opracowanie będzie ważnym elementem dokumentacji projektowej lotniska.

ze strony http://www.swidnik.pl

trzeci akapit mówi wszystko: "Wstępne studium wykonalności ..." - latać możemy co najwyżej palcem po mapie w 2012 r.

Metro wybrało doradcę

Informacje
30.07.2007

Metro Warszawskie dokonało wyboru podmiotu, który świadczył będzie usługi doradcze polegające na opracowywaniu ekspertyz i opinii dotyczących realizacji prac przygotowawczych i projektowych dla centralnego odcinka drugiej linii metra od Ronda Daszyńskiego do Dworca Wileńskiego. Przetarg nieograniczony został ogłoszony 1 czerwca 2007 roku, a 16 lipca zostały nastąpiło otwarcie ofert (złożono trzy oferty).

Została wybrana oferta złożona przez konsorcjum firm:
* ILF Consulting Engineers Polska Sp. z o. o.
* ILF Beratende Ingenieure ZT GmbH, Austria
Oferta Wykonawcy otrzymała najwyższą ocenę punktową spośród złożonych. Kryteriami wyboru były:
- 70% cena
- 30% metodyka wykonania pracy (w tym: 12% strategia działań, 9% zrozumienie przedmiotu zamówienia, 9% harmonogram działań)

Zwycięskie konsorcjum zaproponowało cenę: 2 700 000 zł bez podatku VAT.; 3 294 000 zł z podatkiem VAT. Według wyceny inwestorskiej koszt umowy nie mógł być wyższy niż 4 838 400 złotych netto.

Doradca będzie w zamierzeniu partnerem Metra od etapu tworzenia Wielobranżowego Projektu Koncepcyjnego dla centralnego odcinka drugiej linii, aż do uzyskania prawomocnego pozwolenia na budowę w drugim etapie procedury przygotowywania tej inwestycji.

Obecnie w drodze konkursu wybierany jest podmiot, który wykonana „Wielobranżowy Projekt Koncepcyjny dla II linii na odcinku Rondo Daszyńskiego – Dworzec Wileński”.

Centralny odcinek II linii metra, łączyć będzie Rondo Daszyńskiego z Dworcem Wileńskim. Jego długość to około 6 km, na których zbudowanych zostanie 7 stacji: Rondo Daszyńskiego, Rondo ONZ, Świętokrzyska, Nowy Świat, Powiśle, Stadion i Dworzec Wileński oraz tunel technologiczny łączący odcinek z I linią.

Opis wybranego wykonawcy

ILF Consulting Engineers Polska Sp. z o. o. działa na rynku budowlanym od 1998 roku. Jest członkiem grupy ILF, ogólnoświatowej firmy inżynierskiej skupiającej około 30 oddziałów na czterech kontynentach.

ILF oferuje nowoczesne, interdyscyplinarne usługi inżynierskie i konsultingowe dla tuneli drogowych i kolejowych, kolei podziemnych/metra, ILF był zaangażowany w prace przy dużej liczbie tuneli
o wysokim poziomie trudności w zróżnicowanych warunkach topograficznych i klimatycznych. Tunele zaprojektowane przez ILF zlokalizowane są w wyjątkowo skomplikowanych warunkach gruntowych, w górach, a także na obszarach cieków wodnych. Firma zajmuje się wszystkimi głównymi metodami zarówno planowania, jak i drążenia tuneli, w tym New Austrian Tunnelling Method (NATM), Tunnel Boring Machines (TBM) a także Micro-Tunnelling, Cut & Cover, Submersed Tunnels. Aby zagwarantować pomyślną realizację projektu tunelowego, ILF posiada wysokiej klasy specjalistów z zakresu geologii i hydrogeologii (łącznie z pomiarami), budownictwa, geotechniki, elektryki i mechaniki (również wentylacji tuneli), inżynierii środowiska, zapewnienia bezpieczeństwa, nadzoru i zarządzania projektem. Celem ILF jest realizacja projektów na wysokim poziomie przy wykorzystaniu bogatego doświadczenia, efektywności ekonomicznej, stabilności i przyjazności dla środowiska. Solidność w dziedzinie jakości, kosztów i terminowości jest najważniejszą zasadą ILF. Przestrzegając tej zasady w ponad 300 projektach na całym świecie, ILF jest dziś wiodącą prywatną międzynarodową firmą inżynierską i konsultingową.

Ważniejsze projekty ILF Consulting Engineers w zakresie „Tunele i projekty podziemne":
• Metro w Kopenhadze, (2 x 7 km, TBM), Dania
• Metro w Londynie, Jubilee Line, (5 stacji), Wielka Brytania
• Tunel Gotthard Base (57 km), Badanie nad bezpieczeństwem w tunelu (SIOP), Szwajcaria
• Tunel pod Kanałem La Manche, rozjazd podmorski i tunel techniczny, Shakespear Cliff,
• Nowe tunele kolejowe dla Kolei Niemieckich (DB AG), (ok. 80 km), Niemcy
• Tunel Brenner Base, Austria - 57,7 km
• Crossrail Project, Rapid Transit/Underground System (koleje), Wielka Brytania, 7,0 km
• Tunel drogowy Rennsteig, Niemcy, 7,9 km
• Rondo Katowice, tunel drogowy, Polska, 0,7 km
• Tunel drogowy Laliki, Polska, 0,7 km
• Niagara Tunnel Project, Kanada, 10,4 km
• Tunel drogowy Rennsteig (8 km), Niemcy
• Tunel drogowy Arlberg (14 km), Austria


....Powiedzmy że projektant wykonał projekt ale zapomniał/przegapił/celowo nie podpisał umowy umowy na pełnienie nadzorów więc z tego powodu np. organ nadzoru budowlanego (bo organ może wezwać projektanta do wyjaśnienia zagadnień zawartych w projekcie) traci do tego prawo. Więc dla projektantów "żyć nie umierać" . Bez obrazy kol. Profus wg ciebie jeśli projektant np. Celowo nie podpisze umowy na nadzory to może się wypiąć na ustawę i olać obowiązki z niej wynikające ? ....

ach ten wredny projektant, knuł cały czas, jak tu wykiwać Inwestora i nie podpisać umowy na pełnienie nadzoru...

drogi kolego.
A czemu zapomniałeś o Inwestorze? Gdzie był jak podpisywał umowę o wykonanie projektu?

PB stanowi:

Art. 18. 1. Do obowiązków inwestora należy zorganizowanie procesu budowy, z uwzględnieniem zawartych w przepisach zasad bezpieczeństwa i ochrony zdrowia, a w szczególności zapewnienie:
1) opracowania projektu budowlanego i, stosownie do potrzeb, innych projektów,
2) objęcia kierownictwa budowy przez kierownika budowy,
3) opracowania planu bezpieczeństwa i ochrony zdrowia,
4) wykonania i odbioru robót budowlanych,
5) w przypadkach uzasadnionych wysokim stopniem skomplikowania robót budowlanych lub warunkami gruntowymi, nadzoru nad wykonywaniem robót budowlanych
- przez osoby o odpowiednich kwalifikacjach zawodowych.
2. Inwestor może ustanowić inspektora nadzoru inwestorskiego na budowie.
3. Inwestor może zobowiązać projektanta do sprawowania nadzoru autorskiego.

1. Oznacza to, że to Inwestor decyduje o ustanowieniu nadzoru autorskiego.

A więc to Inwestor ma pamiętać o tym i przewidzieć na to środki.

Oczywiście zasada tej swobody podlega ograniczeniu w PB:

Art. 19. 1. Właściwy organ może w decyzji o pozwoleniu na budowę nałożyć na inwestora obowiązek ustanowienia inspektora nadzoru inwestorskiego, a także obowiązek zapewnienia nadzoru autorskiego, w przypadkach uzasadnionych wysokim stopniem skomplikowania obiektu lub robót budowlanych bądź przewidywanym wpływem na środowisko.

2. I tu to tylko Inwestor jako strona może odwołać się od decyzji organu ustanawiającego nadzór autorski.

Dwa zero dla Inwestora.

Mając taką wiedzę, bo to są jawne przepisy, to Inwestor powinien dążyć do umownego uregulowania kwestii nadzorów autorskich razem z umową o projekt.

No a jeśli ‼zapomni” o pieniądzach?
Mamy na to przepisy:

Jeśli inwestor może z mocy prawa może zobowiązać projektanta do sprawowania nadzoru autorskiego, to z mocy prawa ma obowiązek świadczenia za wykonaną pracę w myśl art. 735 § 1 KC : ‼Jeżeli ani z umowy, ani z okoliczności nie wynika, że przyjmujący zlecenie zobowiązał się wykonać je bez wynagrodzenia, za wykonanie zlecenia należy się wynagrodzenie.”
A § 2 podaje: ‼jeżeli nie ma obowiązującej taryfy, a nie umówiono się o wysokość wynagrodzenia, należy się wynagrodzenie odpowiadające wykonanej pracy.”

Chyba że projektant nie zna przepisów obowiązujących w Polsce i lubi pracować za darmo.

... Prawo budowlane to prawo administracyjne a KC to prawo cywilne. Żadne prawo nie może zmieniać postanowień drugiego. ....


Trochę nie rozumiesz prawa.
Chyba uznajesz prawo do zapłaty za projekt.
Zapłata jest dokonywana wg umowy prawa cywilnego regulowanego KC.

Mamy więc wykonany projekt wg PB i opłacony na zasadach KC.

A więc jedno prawo drugiemu nie przeszkadza.

Resztę dywagacji rodzaju:

...Jak projektant się będzie stawiał to są na to sposoby aby zaprosić go na budowę.


pomijam jako napisanych chyba w ferworze.

I najważniejsze może na koniec.

Kwestia wysokości wynagrodzenia za nadzór i sposób liczenia, aby obie strony mogły być zadowolone.

Swoboda działalności gospodarczej, tysiące możliwych umów do wykorzystania, ceny umowne za projekty, zasłoniły stare, dobre Środowiskowe Zasady Wyceny Prac Projektowych, od lat stosowane i chyba teraz ukryte w podziemiu.
Bo przecież tam są gotowe sposoby rzetelnej wyceny zarówno prac projektowych jak i zapłat za nadzory inwestorskie i autorskie.

Wystarczy na tych zasadach określić sposób zapłaty ewentualnego nadzoru w momencie podpisywania umowy z Inwestorem.
Zasady jako środowiskowe nie krzywdzą projektanta, a jako funkcjonujące na rynku są dla Inwestora wiarygodne.

A stwierdzić tak:
.... Więc dla projektantów "żyć nie umierać" ....
może tylko osoba nie znająca co to za kawałek chleba.

pozdrawiam

Odnalezione głęboko w archiwum - wymaga cierpliwości i dłuższego czytania.
Temat również znany. Niemniej polecam!
Czy Polacy nie mogą uczyć się na błędach innych krajów?

Dawid Mokrzyński-Witko
www.balaje.prv.pl
=================================================================

Polityka nr 6/2002
Nie ten tor
http://polityka.onet.pl/162,1076211,1,0,2336-2002-06,artykul.html

      Wielka Brytania ma najgorsze koleje w Europie - uważa nawet jeden z
brytyjskich ministrów. Ich prywatyzacja miała doprowadzić do szybkiego
unowocześnienia, a skończyła się w istocie ponownym upaństwowieniem i
kryzysem zaufania do rządu premiera Tony'ego Blaira.

Korespondencja z Londynu

Kiedy po wielu latach zasiadania w ławach opozycji Partia Pracy przejmowała
rządy od torysów, dostała w spadku niechcianego podrzutka - świeżo
sprywatyzowane koleje. Była to jedna z ostatnich prywatyzacji autorstwa
konserwatystów, zdaniem większości obserwatorów i polityków - nawet tych na
prawo - pospieszna, niedbale przygotowana i mocno zagmatwana. Laburzyści
pogodzili się z tym bękartem i zaadaptowali go w przekonaniu, że jeśli nie
wyrośnie na dorodnego młodzieńca, to i tak winą zostaną obarczeni jego
naturalni, a nie przybrani rodzice.

Dziecko okazało się chorowite i, co tu dużo mówić, nieudane. Na domiar złego
miało nieograniczony apetyt, pochłaniając miliardowe sumy mające poprawić
jego kondycję.

Dzielenie skóry na wilku

Nasz kolejowy nieudacznik nie powstał w drodze konwencjonalnego
przekształcenia własnościowego. Jego poprzednikiem były państwowe koleje
brytyjskie, twór ogromny, starzejący się i od lat podupadający na zdrowiu.
Torysi uznali, że w całej londyńskiej City trudno będzie znaleźć tak duże
finansowe ryby, które by mogły i chciały połknąć tego molocha w całości.
Dokonali więc wiwisekcji, wydzielając - na papierze - poszczególne organy i
podzespoły pacjenta o nazwisku British Rail i wystawiając je w jatce
prywatyzacyjnej na sprzedaż.

Tak spreparowany delikwent, o nowym nazwisku Railtrack, nie był już
jednorodnym organizmem, a na dodatek był niekompletny. Niektóre organy
zatrzymał rząd, na przykład licencje na kursy pociągów poszczególnych
relacji, kontrolę inwestycyjną, planowanie i koncepcje rozwojowe, strategię
cen i dotacji.

To rozwiązanie było o tyle dogodne, że po wypuszczeniu akcji Railtracku, w
ofercie publicznej w 1996 r., jego już prywatny zarząd mógł po kolei
wyprzedawać kolejne organy. Firma napychała sobie kieszenie głównie dzięki
temu, że mogła zbywać po kawałku i po cenie rynkowej niektóre przypadłe jej
w prywatyzacji środki trwałe, nadal utrzymując swoją nową tożsamość. To
odchudzanie ciała przy jednoczesnym tuczeniu portfela przez jakiś czas
zwiększało atrakcyjność akcji firmy i ich notowania w pierwszych latach
nawet dynamicznie rosły. Akcjonariusze, którzy zapłacili w ofercie
publicznej mniej niż 4 funty za akcję, już po dwóch latach mogli ją zbyć za
czterokrotnie więcej. W pewnym momencie zyski Railtracku wynosiły nawet
milion funtów dziennie.

Rząd natomiast dodatkowo wzbogacał budżet środkami uzyskanymi z wypuszczania
niejako w dzierżawę kursów pociągów. Przez jakiś czas Brytyjczycy nie bardzo
rozumieli, jak to jest, że szkielet i układ nerwowy, czyli tory,
sygnalizacja świetlna i semafory należą do Railtracku, układ mięśniowy i
krwionośny, czyli poszczególne stacje kolejowe i same pociągi należą do
jakiejś innej firmy operatorskiej, a powiedzmy narządy wewnętrzne, jak
administracja i obsługa danego dworca jeszcze do kogoś innego. Dla lepszej
orientacji pracowników poszczególnych firm właścicielskich i operatorskich
poubierano w pstre kubraki o różnych kolorach, a wagony składów rozlicznych
operatorów opatrzone zostały ich firmowymi znakami.

Hybrydalne podejście do prywatyzacji kolei przyniosło początkowo
maksymalizację zysków, ale już wkrótce dało o sobie znać gwałtownym wzrostem
kosztów i postępującą dezintegracją. Nadzieje torysów na pozbycie się
kolei - tego inwestycyjnego worka bez dna - i odciążenie kiesy publicznej
okazały się płonne. Być może na szczęście dla nich, krótko po prywatyzacji
kolei przegrali wybory.

Stacja końcowa - udziałowcy wysiadać

Kiedy jesienią 2001 r. długi Railtracku dobiły do trzech miliardów funtów,
tj. prawie 5 mld euro, a zarząd kolejny raz wyciągnął ręce po środki
publiczne od rządu, minister transportu Stephen Byers powiedział - nie - i
oddał firmę pod zarząd komisaryczny. Z dnia na dzień Railtrack staje się
bankrutem, a miliony udziałowców patrzą, jak ich akcje zamieniają się w
makulaturę. I to nie w wyniku jakiegoś krachu giełdowego, ale zdaniem wielu
krytyków rządu rozmyślnego działania, by podstawić Railtrackowi nogę.

Railtrack powraca w ręce rządu jakoby tylko na 3 miesiące, dopóki nie
znajdzie się firma zdolna poprowadzić go już na innych, niekoniecznie
rynkowych, zasadach. Ma być nastawiona na wprowadzanie w życie założeń
rządu, a nie na zysk. Już wkrótce jednak okazuje się, że skala problemów na
kolejach jest tak ogromna, iż zarząd komisaryczny może łatwo przeciągnąć się
do roku albo i dłużej. Rząd wzdraga się przed użyciem słowa
renacjonalizacja, ale jest to de facto właśnie ponowne upaństwowienie pod
płaszczykiem racjonalizacji.

Kryzys kolei rodzi pytania o sens jednego z głównych założeń
laburzystowskiej trzeciej drogi - czyli mariażu elementów nowoczesnej
gospodarki rynkowej z polityką prospołeczną; sprzężenia interesów prywatnych
z dobrem publicznym. Nowa Labour Party Tony'ego Blaira wyszła z założenia,
że agresywny kapitalizm nie musi być sprzeczny z aspiracjami opiekuńczymi
państwa.

Tą trzecią drogą od lat zmierzały również z powodzeniem inwestycje w innych
sektorach. Rząd przyciągał prywatnych inwestorów do projektów, na które w
czysto rynkowych warunkach trudno byłoby znaleźć amatora. Wstrzykiwali oni
brakujące miliony, a czasem i miliardy w inwestycje wymyślone, zaplanowane i
subsydiowane przez rząd. Magnesem było nie tylko niskie ryzyko, udział
funduszy publicznych, ale i niekoniecznie dusigroszowskie podejście
ministerstw przy wycenie kosztów. Dodatkową atrakcją dla prywatnych
inwestorów były częste kosztorysowe poślizgi, gdzie początkowy koszt
inwestycji potrafił się w trakcie realizacji nawet podwoić, zmuszając rząd
do wysupłania z budżetu dodatkowych środków. Koleje wystawiły ten system na
niezwykle ciężką próbę, zakończoną wykolejeniem Railtracku.

Wsteczny bieg

Modernizacja linii kolejowej z Londynu do Glasgow przez Liverpool miała
początkowo kosztować nieco ponad 2 mld funtów. Koszt tego projektu wzrósł w
ciągu pięciu lat do 7 mld. Dziś, po bankructwie Railtracku, mówi się już o
10 mld. To tylko jedna linia kolejowa - a co z innymi? Rząd brytyjski już
nikomu nie zaimponuje sumą 70 mld przeznaczoną na poprawę stanu kolei w
ciągu następnych 10 lat. Tym bardziej, że oczekuje, iż 40 mld pochodzić
będzie z kieszeni prywatnych inwestorów.

Firmom, do tej pory obsługującym prywatny Railtrack, cieknie ślina na myśl o
nowych kontraktach. Dobrze wiedzą, że presja społeczna i niezadowolenie z
istniejącego stanu rzeczy zmuszą rząd do pospiesznego działania. Nie będzie
porządnych przetargów, długotrwałego porównywania ofert, weryfikacji cen.
Już teraz zaczęło się podnoszenie cen za usługi. Nic dziwnego, że minister
Byers przebąkuje o twardszym podejściu wobec prywatnego sektora. Trzecia
droga przestaje być jedenastym przykazaniem, a filozofia Nowych Laburzystów
zaczyna tracić walory Nowego Testamentu.

W oczy ministrom rządu Tony'ego Blaira zaczyna zaglądać widmo powrotu do
polityki redystrybucji i zwiększonych wydatków budżetowych. Innymi słowy do
wyższych podatków i większej interwencji państwa. Rząd zarzeka się, że nie
ma powrotu do katastrofalnych poczynań laburzystów z lat 60. i 70. Mówi się
o nowym podejściu: państwo płaci za pierwsze etapy danej inwestycji, takie
jak planowanie i prace przygotowawcze, po czym wkracza sektor prywatny.
Jednocześnie z zarządów spółek wchodzących w skład Railtracku zniknąć mają,
dominujący w ostatnich latach, księgowi i prawnicy, a na ich miejsce wrócić
inżynierowie i kolejarze.

Jak na razie są strajki maszynistów i z dnia na dzień opanowywany chaos na
kolejach. Operatorzy linii kolejowych lekką ręką zwolnili tysiące
maszynistów British Rail, przejmując kilka lat temu poszczególne kursy w
trakcie prywatyzacji. Powstała wielka dziura kadrowa. Dziś wydzierają ich
sobie z rąk. Wyszkolenie maszynisty trwa minimum 9 miesięcy. A maszyniści
teraz startujący z silnej pozycji domagają się coraz wyższych pensji.
Państwo zakłada Krajową Akademię Maszynistów, by przywrócić równowagę na
rynku pracy.

Kiedy jeden z ministrów rządu mówi, że Wielka Brytania ma najgorsze koleje w
Europie, głosów sprzeciwu właściwie nie słychać. Przed kilku laty
miliardowym kosztem wprowadzono pociągi osiągające 200 km na godzinę. Co z
tego, kiedy nędzny stan torów i zwrotnic zmusił koleje do ograniczenia
prędkości do 160 km na godz. Jest to maksymalna szybkość brytyjskich
parowozów dokładnie sprzed stu lat.

A premier Tony Blair mówi dziś o dążeniu do osiągnięcia punktualności i
niezawodności pociągów sprzed 10 lat - z epoki kolei państwowych. Eksperci
mówią, że prawdziwa modernizacja kolei wymaga nie dziesiątków, ale setek
miliardów funtów. Jeden z nich, profesor David Begg, twierdzi, że
doścignięcie europejskiej czołówki może zająć brytyjskim kolejom 40 lat.

"Jakakolwiek jest ta trzecia droga - zauważa jeden z tutejszych
dziennikarzy - na pewno nie przejedziemy jej pociągiem".


Witam ponownie,

Dyskusja rozwija się nadal, bardzo się cieszę. Oto kolejna porcja
moich komentarzy do Pana przemy leń:

No có , wydawało mi się, że szkoła to nie jest budowa lub spółdzielnia
mieszkaniowa - jeżeli student ma płacić za wszystko to równie dobrze może
sam sobie otworzyć szkołe - koszt ten sam.
Dziwne podej cie - wła nie typowo polskie.


Tak - to typowo polskie podej cie, tym bardziej, że ludziom, których
wybrali my podczas wyborów, taka sytuacja widocznie odpowiada. Są
inne, ważniejsze priorytety budżetu naszego państwa niż edukacja
wyższa, która jest przecież nieobowiązkowa, w przeciwieństwie do
wojska, służby zdrowia, policji itp. instytucji. Jako uczelnia
państwowa nie mamy w tej chwili co liczyć na pokrycie kosztów
uruchomienia i prowadzenia nowej specjalizacji ze  rodków innych niż
"kieszeń studenta".

Może faktycznie, je li nie da się uruchomić studiów bezpłatnych (tzn.
płatnych z pieniędzy z budżetu państwa) to lepiej nic nie robić albo
zaproponować studentom, żeby sobie sami otwierali szkoły na zasadzie
spółdzielni. Ciekawe co na to sami zainteresowani?

Najbardziej mnie rozbraja "pokryć koszty reklamy nowych studiów"....
Bez komentarza.


A mnie rozbraja podej cie, że reklama i promocja, szczególnie nowego
przedsięwzięcia to pieniądze wyrzucone w błoto. Za co niby mamy
opracować materiały o studiach (np. folder, informator)? Poza tym skąd
studenci mają się dowiedzieć co planujemy? W dobie dużej liczby
uczelni (szczególnie prywatnych) i rodzajów studiów media nie są już
zainteresowane publikowaniem bezpłatnych informacji o rekrutacji.
Oczywiste jest, że chcemy poinformować o naszych studiach jak
największą liczbę potencjalnych kandydatów, tak żeby mieć jak
najlepszy wybór podczas egzaminów wstępnych.

| Ale czy zgodziłby się Pan będąc studentem, że gdy w następnym
| semestrze pięciu Pana kolegów z roku obleje egzaminy to byłby Pan
| skłonny zapłacić proporcjonalnie wyższe czesne?
jw.
Jeżeli liczba abonentów w Erze spadnie - to podniosą ceny rozmów bo trzeba
pokryć koszty? - chyba nie odbywa się to na tej zasadzie...


Co to za dziwne porównanie? Czy ceny rozmów w Erze, są tak
skalkulowane, że pokrywają dokładnie jedynie koszty działalno ci tej
firmy? Z tego co wiem Era osiąga co roku spore zyski netto, więc
dzięki temu nie musi podnosić cen rozmów, gdy odejdzie od niej 5
abonentów.

Poza tym mówimy o innej skali - my nie mamy zamiaru przyjmować
kilkuset tysięcy studentów! Przy założeniu, że przyjmujemy na rok 20
studentów, utrata 5 studentów to dla nas tyle co dla Ery utrata 25%
liczby abonentów. Nie jestem pewien, czy w takiej sytuacji Era nie
szukałaby sposobów na pokrycie kosztów np. poprzez podniesienie cen
rozmów lub abonamentu.

Zasada działania jest więc taka sama, tylko trochę inna skala.

Widzę że chyba nie ma szans na zrozumienie problemu. Jeżeli kto
szuka zawodu - to studia będą dla niego za drogie. Jeżeli kto  już
pracuje i stać je na nie - to po przeanalizowaniu oferty to bedzie
mu szkoda bo niczego konkretnego się nie dowie (...) Oferta jest
konkurencyjna bo inni mają jeszcze drożej??? Tak w tym sensie na
pewno....


Jest mi przykro ale ze względu na istniejącą w kraju sytuację (brak
 rodków budżetowych na edukację wyższą) w tej chwil nasze studia są
studiami płatnymi. Prowadzić będziemy je w trybie podyplomowym
zaocznym więc nastawiamy się przede wszystkim na ludzi czynnych
zawodowo, którzy będą w stanie pokryć koszt studiów, a nie na
bezrobotnych absolwentów szukających zawodu.

Nie zgadzam się z Pana opinią, że kto , kogo stać na nasze studia
"niczego konkretnego się nie dowie". Nie miał Pan okazji dokładnie
przeanalizować naszej oferty, bo to co znajduje się na naszym serwisie
nie jest wyczerpującą informacją (chociażby ze względu na brak  rodków
na w pełni profesjonalne jej opracowanie). Dlatego uważam, że
ferowanie tego typu sądów na podstawie ogólnej informacji o studiach
jest bezpodstawne.

Dla mnie "konkurencyjno ć" powinno oznaczać w tym wypadku po prostu
dostępno ć...
Ale zapewne się jak widać mylę, albo mieszkam w innym kraju...
Gwoli  cisło ci - taki kurs byłby wydatkiem nawet dla mnie, mimo, że
kontrakty zapewniają pracę mojej firmie jeszcze na minimum kilkana cie
miesięcy... i bynajmniej nie narzekamy mimo ciężkich czasów (choć zapewne
nie jest też i tak jak mogo by być)
Natomiast dla 99,9999999% ludzi jakich znam - taki kurs w ogóle nie
wchodzi
w rachubę.


Raz jeszcze powtórzę, że jest mi przykro, że nasze studia są płatne i
dostępne tylko dla ludzi, których na to stać (cieszę się, że należy
Pan do tego grona i zainteresowany jest Pan inwestycjami w swoją
edukację).

Też chciałbym bardzo zorganizować kiedy  tego typu przedsięwzięcie
tak, żeby studenci nie musieli za nie płacić, a jednocze nie byłyby
 rodki na pokrycie bieżących kosztów. Zanim jednak doczekamy się
takiej sytuacji staramy się obecnie pomóc przynajmniej najbardziej
potrzebującym i uzdolnionym studentom. Dlatego przewidujemy dla nich
możliwo ć ubiegania się o różnego rodzaju stypendia, umożliwiające
zmniejszenie wysoko ci czesnego lub nawet w niektórych przypadkach
całkowite jego sfinansowanie. Więcej na ten temat:
http://www.film.lodz.pl/scripts/detail.php?abbrev=PMCz15_stypendia

A Pan sugeruje że kto  lepiej się zna na zarządzaniu portalem niż
firma która go "fizycznie" realizuje? Zarząd w firmach typu.... tu
nie bedę wymieniał konkretnych nazw... nie ma najczę ciej pojęcia
jak "TO" funkcjonuje. Odbywa się to na zasadzie zlecania - czyli
opracowywania i kosztorysowania już po stronie podwykonawcy. Czy
sugeruje Pan że TVP są osoby dobrze zorientowane czym są "nowe
media"? (...)


To temat na inną dyskusję. Widzę, że znamy tę samą sytuację z różnych
perspektyw.

Ok, rozumiem. Lista zagadnień jest tylko listą i sformułowanie również o
"praktycznym" poznaniu jest sformułowaniem bardzo nieprecyzyjnym.
Wydaje mi się, że powinna tam być umieszczona informacja dokładnie ta
którą
Pan sformułował powyżej.
Wtedy jest jasne że szkoli się kadrę "menedżerską".


Może ma Pan rację, że nie zostało to na naszym serwisie mocno
wyeksponowane w dziale "Produkcja Mediów Cyfrowych". Chociaż z drugiej
strony na "home page" znajduje się duży link do działu "Zawód:
Kierownik Produkcji / Producent", który jasno przedstawia kogo
kształcimy na naszym wydziale. Tak więc sam już nie wiem...

Rozumiem też że powiadomienie o kusrsie na li cie takiej jak ta jest
po prostu dywersyfikacją grupy docelowej. Bo tutaj raczej są
graficy, projektanci, programi ci i osoby zajmujące się designem w
sensie cało ciowym...(...) Jest to też zatem grupa, która raczej nie
bedzie zainteresowana tym kierunkiem.


Je li kto  z tej grupy dyskusyjnej poczuł się urażony naszymi mailami
to bardzo przepraszam. Mam jednak nadzieję, że w ród specjalistów,
których można tu znale ć są też osoby zainteresowane menedżerską
stroną zagadnień związanych z produkcją nowych mediów. My lę, że nie
brak tu przyszłych kierowników, czy producentów projektów
multimedialnych, którzy chcieliby dowiedzieć się jak prowadzić tego
typu przedsięwzięcia nie tylko z poziomu designu, czy programowania.

Gdyby kurs był wyceniony inaczej - z pewno cią tez te osoby mogły w celu
"samodokształcania" i poszerzania wiedzy skorzystać z propozycji.
Jednak z moich obserwacji wynika, że przy obecnej Państwa ofercie - nie ma
na to szans....



"wyceniony inaczej", znaczy "bezpłatny". Raz jeszcze powiem, że też
jestem za tego typu sytuacją.

Je li chodzi za  o ostatnie zdanie to jest Pańska subiektywna opinia,
z którą pozwolę sobie nie zgodzić się patrząc na liczbę zgłoszeń
podczas rekrutacji.

Zresztą - je li kto  z tej grupy trafi na Państwa kurs - proszę dać znać
na
grupę - z pewno cią to bedzie najlepsza reklama tak samo jak opinia o
kursie
jaką ta osoba zapewne przedstawi...


Też mam taką nadzieję i zachęcam do dyskusji na ten temat.

Pozdrawiam serdecznie,

Krzysztof Franek

PS.
Swoją drogą to podziwiam szybko ć Pana odpowiedzi. Zaledwie 2,5 godz.

Ja niestety zaglądam na grupy przeważnie tylko w weekendy :-(

__________________________________________________________
Wydział Produkcji Filmowej i Telewizyjnej PWSFTviT w Łodzi
ul. Targowa 61/63, 90-323 Łód
Centrala Szkoły: (42) 674 39 43
Telefon i faks Wydziału: (42) 674 34 64

website: www.film.lodz.pl


1 Cel opracowania

Celem niniejszego dokumentu jest wsparcie decyzji Prezesa Agencji Rozwoju Przemysłu S.A. dotyczących przyjęcia realizacji Planu Restrukturyzacji Stoczni Gdynia S.A., podjęcia decyzji o dokapitalizowaniu Stoczni oraz kontynuacji działalności gospodarczej.

Niniejsze opracowanie zostało przygotowane na podstawie danych dostarczonych przez pracowników Stoczni Gdynia S.A. (dalej „SG” lub „Stocznia”), których rzetelność i prawidłowość nie została poddana weryfikacji ze względu na ograniczony dostęp do materiałów źródłowych.
2 Streszczenie i podsumowanie

W niniejszym opracowaniu przedstawiono wymienione w sporządzonym przez Spółkę „Raporcie z realizacji Planu Restrukturyzacji Stoczni Gdynia za okres od 6 czerwca 2003 do 30 kwietnia 2005” efekty realizacji Planu Restrukturyzacji oraz wyniki badania przeprowadzonego na wniosek Prezesa ARP w dniach 16 maja – 3 czerwca przez Departament Centrum Stoczniowe ARP S.A. / Korporację Polskie Stocznie S.A. w obszarach zidentyfikowanych w Planie Restrukturyzacji.

W trakcie badania zidentyfikowano zagrożenia/słabe strony w obszarze finansów i obszarach mających wpływ na kształtowanie polityki finansowej. Poniżej przedstawiono podsumowanie kluczowych zagrożeń wymagających natychmiastowej zmiany.

Stocznia angażuje znaczące środki pieniężne w utrzymywanie dużych zapasów, utrzymywanie nie windykowanych należności oraz udzielanie niezabezpieczonych zaliczek gotówkowych.

Naszym zdaniem świadczy to o tym, że w Stoczni Gdynia brak jest zarządzania kosztem kapitału (brak wiedzy na temat średnioważonego kosztu kapitału WACC, kosztu alternatywnego kapitału własnego, itp,). Skutkiem tego jest zwiększanie się zobowiązań krótkoterminowych, co wpływa na powstanie nadmiernych kosztów finansowych.
Propozycja rozwiązania:
1. Wprowadzenie pod nadzorem KPS systemu zarządzania przez wartość,
2. Powiązanie z miernikami VBM systemu motywacyjnego dla średniego i wyższego kierownictwa Stoczni,
3. Uzyskanie rzetelnego obrazu efektywności ekonomicznej zaangażowanych środków finansowych.

W Stoczni brakuje środków pieniężnych na prefinansowanie budowy poszczególnych statków
Propozycja rozwiązania:
1. Uwolnienie gotówki z przedpłat poprzez wykorzystanie akredytyw re- gwarantowanych przez KPS,
2. Włączenie KPS w proces finansowania pomostowego.

Brak zintegrowanego systemu komunikacji na poziomie strategicznym i operacyjnym pomiędzy Zarządem a kierownikami jednostek operacyjnych oraz pomiędzy samymi jednostkami
Propozycja rozwiązania:
1. Dokonać ponownej oceny dyrektorów projektów,
2. Dokonać zmian personalnych na poziomie kierowniczym w służbach kontrolingu i części finansów, wprowadzając kadrę związaną z KPS

Brak efektywnego wdrożenia projektu bryza 2007

Celem projektu jest wykorzystanie metodologii Zrównoważonej Karty Wyników – BSC - do zarządzania strategicznego Spółką. Wdrożenie zarządzania wg metodologii BSC zwiększy efektywność prowadzonego kontrolingu finansowego i pozwoli na „spięcie” działań poszczególnych jednostek Stoczni na poziomie zarządzania strategicznego. Prace nad projektem rozpoczęto w marcu 2005 roku.

Kluczowe problemy:
1. Niewystarczający priorytet dla projektu – opór wewnątrz organizacji, brak komunikacji i zrozumienia, co do znaczenia projektu wśród kierowników jednostek organizacyjnych,
2. Projekt wdrażany siłami wewnętrznymi – potencjalnie niewystarczające know-how.

Realizacja projektu została faktycznie powierzona pionowi technicznemu (obecny nadzór wydaje się kompetentny) Wskazuje to jednak na brak w Spółce służb planowania strategicznego, a co za tym idzie istotny brak działań w tym obszarze ze strony Zarządu
Propozycja rozwiązania:
Włączyć KPS od strony finansowej i doradczej do wspierania projektu. Nadanie projektowi wysokiego priorytetu. W następnym etapie objęcie systemem wypracowanych w SG mierników również pozostałe spółki w grupie KPS ( przede wszystkim w SSN).

Analiza sytuacji finansowej
2.1 Stocznia Gdynia S.A.
2.1.1 Analiza sprawozdań finansowych
Na koniec I kwartału 2005 r. SG S.A poniosła stratę w wysokości 30 527 tys. zł. Strata na sprzedaży wyniosła 29 368 tys. zł, na działalności operacyjnej spółka zanotowała zysk w wysokości 32 286 tys. zł. Wynik na działalności finansowej wyniósł 77 757 tys. zł., czego przyczyną były głównie ujemne różnice kursowe (-74 062 tys. zł).
Przychód netto osiągnął poziom 336 974 tys. zł, tj. 25,38% przychodu
za 2004 r. Przychód został osiągnięty m.in. ze sprzedaży 3 statków: 6684/23; 8168/9; 8168/10. Wynik finansowy brutto na sprzedaży był nieznacznie dodatni i wyniósł 758 tys. zł, nie obejmował on jednak kosztów sprzedaży, w tym prowizji agenta w wysokości 30,566 mln zł oraz kosztów ogólnozakładowych. Ich ostateczne rozliczenie nastąpi na koniec bieżącego roku, co istotnie skoryguje wynik na sprzedaży.
000’ PLN 31.03.2005 31.12.2004 30.09.04 30.06.04 31.03.04 2003
Przychody netto 336 974 1 327 278 945 286 591 948 344 456 933 826
Zysk na sprzedaży (I) 15 854 -354 6 055 2 467 29 488 -27 743
Zysk na sprzedaży (II) -29 368 -163 141 -114 855 -102 389 -12 587 -132 559
Zysk operacyjny 32 286 -156 394 -48 342 -7 381 18 081 -184 180
Przychody finansowe 80 116 520 48 968 15 980 1 349 19 870
Koszty finansowe 77 837 36 753 4 705 7 116 14 616 41 715
Wynik na działalności finansowej -77 757 79 767 44 263 8 864 -13 268 -21 845
Zysk netto -30 527 -77 095 -4 244 1 280 4 716 -206 132
Spółka na koniec I kw. 2005 r. ma ujemne kapitały własne w wysokości 310 642 tys. zł. Poważnej deprecjacji uległy też kapitały obrotowe wynoszące obecnie 597 114 tys. zł Saldo inwestycji krótkoterminowych wykazuje saldo dodatnie w wysokości 170 301 tys. zł. Możliwość swobodnego dysponowania tymi środkami jest jednak ograniczona. W większości są to zaliczki armatorskie, których przeznaczenie jest ściśle określone i podlega kontroli. Stocznia nie dysponując znacznymi wolnymi środkami pieniężnymi akceptuje „zamrażanie” znacznych sum w należnościach, zaliczkach na dostawy i w zapasach.
Na koniec 2004 r. saldo zaliczek gotówkowych wynosiło 94,637 mln zł (z tego na dostawców krajowych przypadało 45,8% a na import 54,19%). Z tytułu wyceny na dzień bilansowy odliczono z salda zaliczek na dostawy od kontrahentów zagranicznych kwotę 19,283 mln zł.
Spółka miała zaangażowane na koniec I kw. 2005 r. w ramach zaliczek gotówkowych 151,325 mln zł (z tego na dostawców krajowych przypadało 52,62%, a na import 47,37%). Nominalnie jednak zaliczki dla dostawców zagranicznych były większe. Z tytułu wyceny na dzień bilansowy odliczono z salda zaliczek na dostawy od kontrahentów zagranicznych kwotę 12,728 mln zł. Wskazuje to na brak zabezpieczenia ryzyka kursowego, a co za tym idzie narażanie Spółki na wymierne straty.
Pomimo spadku salda należności pomiędzy I kwartałem 2005 r. a końcem 2004. z 686,400 mln zł do 619,519 mln zł, niepokojący jest widoczny brak staranności w odzyskaniu należności od armatorów (powyżej 12 miesięcy), których wartość na dzień 31.05. br. wyniosła 24,409 mln zł.
W I kwartale 2005 r. w porównaniu z końcem 2004 r. zwiększyło się saldo należności z tytułu ceł, podatków i innych świadczeń z 19 672 tys. zł do 23 587 tys. zł. (głównie z tytułu VAT). Brak jest informacji o próbach odzyskania tych kwot przy wykorzystaniu działań administracyjnych.
W 2004 r. całość kosztów wynagrodzeń bezpośrednio związanych z produkcją wyniosła 223,37 mln zł (średnio miesięcznie 18,614 mln zł), a całość kosztów wynagrodzeń alokowanych w kosztach pośrednich wyniosła 84,535 mln zł (średnio miesięcznie 7,044 mln zł). Po I kwartale 2005 r. całość wynagrodzeń bezpośrednio związanych z produkcja wyniosła 55,030 mln zł (średnio miesięcznie 18,343 mln zł), a całość kosztów wynagrodzeń alokowanych w kosztach pośrednich wyniosła 20,025 mln zł (średnio miesięcznie 6,675 mln zł). Nie widać znaczących działań, ukierunkowanych na redukcję kosztów wynagrodzeń.

000’ PLN 31.03.2005 31.12.2004 30.09.04 30.06.04 31.03.04 2003
Aktywa trwałe 444 355 457 559 463 214 469 857 485 756 493 436
Aktywa obrotowe 1 169 010 1 146 218 1 197 161 949 452 1 131 495 1 249 681
Inwestycje krótkoterminowe 170 301 144 429 140 074 209 315 162 561 228 850
Kapitał obrotowy -597 114 -566 134 -95 877 -374 951 -493 933 -433 152
Kapitał własny -310 642 -287896 -215044 -292456 -290 037 -294 753
Zobowiązania długoterminowe 157 706 179 144 216 367 276 889 280 446 353 608
Zobowiązania krótkoterminowe 1 652 341 1 532 300 1 133 317 1 191 171 1 421 228 1 442 407
Rezerwy na zobowiązania 113 782 180 052 159 722 133 232 204 200 240 426

Spółka utrzymuje saldo wartości aktywów trwałych na poziomie powyżej 400 mln zł (zmniejszenia są wynikiem naliczania amortyzacji). W planie restrukturyzacyjnym deklarowano sprzedaż zbędnego majątku trwałego i uwalnianie w ten sposób płynnych środków pieniężnych. Tego rodzaju działania nie były podejmowane na szeroką skalę. Rzeczowy majątek trwały był przenoszony głównie jako aport do tworzonych spółek operacyjnych w ramach grupy kapitałowej Stocznia Gdynia.

31.03.2005 31.12.2004 30.09.04 30.06.04 31.03.04 2003
wskaźnik płynności bieżącej
optimum CR = 150% 141,35% 133,68% 94,67% 125,46% 125,61% 115,42%
wskaźnik płynności gotówkowej
optimum QR = 20% 10,31% 9,43% 12,36% 17,57% 11,44% 15,87%

Wskaźnik płynności bieżącej (ang CR current ratio) jest wskaźnikiem bezpieczeństwa, mierzy płynność środków i zdolność do regulacji zobowiązań krótkoterminowych. W 2003 r. CR wyniósł 115,42%, na koniec 2004 r. 133,68%, na koniec I kwartału 141,35%. Spółka pokrywa swoje zobowiązania aktywami obrotowymi, chociaż osiągnięte wskaźniki dopiero zbliżają się do modelowych.
Wskaźnik płynności gotówkowej (ang. QR quick ratio). QR określa zdolność firmy do natychmiastowego spłacania zobowiązań krótkoterminowych i kredytów krótkoterminowych. W 2003 r. wskaźnik ten wyniósł 15,87 %, na koniec 2004 r. 9,43%, a na koniec I kwartału 10,31%. Wielkości te są dalekie od optymalnych. Wskazuje to na problem z obsługą bieżących zobowiązań. Sytuację pogarsza fakt, iż większość środków finansowych wykazywanych jako dostępne (nie zablokowanych z punktu widzenia ustawy o rachunkowości) może być uruchamiana pod konkretny statek. Powoduje, to, iż saldo środków pieniężnych jest niewystarczające do bieżącego pokrywania zobowiązań bezpośrednio niedotyczących realizowanych statków.

31.03.2005 31.12.2004 30.09.04 30.06.04 31.03.04 2003
Zobowiązania długoterminowe/Aktywa 9,77% 11,17% 13,03% 19,51% 17,34% 20,29%
Rezerwy / Aktywa 7,05% 11,23% 9,62% 9,39% 12,63% 13,79%
Zobowiązania krótkoterminowe/Aktywa 102,42% 95,54% 68,26% 83,93% 87,88% 82,75%

Spółka nie odbudowała posiadanych kapitałów własnych. Aktywa są w całości finansowane ze zobowiązań. Spółka ma niekorzystną strukturę zobowiązań, która z fundamentalnego punktu widzenia uległa pogorszeniu. Aktywa w 102,42% są finansowane zobowiązaniami krótkoterminowymi. Brak odbudowanych kapitałów własnych jest główną przesłanką braku możliwości osiągnięcia przez Spółkę zdolności kredytowej.
Znacząco spada udział rezerw w strukturze zobowiązań, co spowodowane jest rozwiązaniem rezerw utworzonych wcześniej na straty na statkach 6684/23, 8168/9, 8168/10 (sprzedanych w I kwartale 2005 r.) w łącznej kwocie 26,588 mln. zł.

31.03.2005 31.12.2004 30.09.04 30.06.04 31.03.04 2003
Rentowność na sprzedaży brutto 4,70% -0,03% 0,64% 0,42% 8,56% -2,97%
Rentowność na sprzedaży netto -8,72% -12,29% -12,15% -17,30% -3,65% -14,20%
Rentowność operacyjna 9,58% -11,78% -5,11% -1,25% 5,25% -19,72%
Rentowność netto -9,06% -5,81% -0,45% 0,22% 1,37% -22,07%

Główny wpływ na spadek rentowności produkcji stoczniowej miały ruchy na cenie stali i spadek kursu USD. Należy jednak zauważyć, iż wskaźniki rentowności brutto sprzedaży oscylują na poziomie „0+”. Na stratę netto na sprzedaży wpływ mają koszty zarządu (pośrednie) i koszty sprzedaży zawierające prowizje brokerskie (30,7 mln zł w I kw. 2005 r.). Dokładna analiza tych pozycji, a w szczególności uporządkowanie zasad udzielania prowizji w sposób znaczący wpłynęłyby na zwiększenie rentowności.

Ocena ryzyka upadłości
Do oceny ryzyka upadłości Spółki wykorzystano model Altmana oceniający potencjalne ryzyko upadłości badanego przedsiębiorstwa. Jest to algorytm oceniający wskaźniki finansowe najbardziej wpływające na upadek lub dobrą kondycje przedsiębiorstwa.

31.03.2005 31.12.2004 2003 2002
Z= -0,08 Z = 0,17 Z = -0,13 Z = -0,05

Wysokość wskaźnika sugeruje, iż Spółka jest zagrożona upadłością i jej sytuacja jest wysoce niestabilna. Projekcja wskaźnika Z wskazuje na możliwość wystąpienia ryzyka upadłości Spółki, gdyż poziom wskaźnika jest daleki od punktu granicznego Z>1,8.

3 Majątek i Inwestycje
3.1.1 Wykonanie Planu Restrukturyzacji w obszarze majątek - inwestycje

1. Sprzedaż rzeczowego majątku trwałego.
Opinia po badaniu własnym DCS ARP/KPS SA

W całym okresie restrukturyzacji nie przeprowadzono inwentaryzacji całego posiadanego majątku trwałego i analizy jego przydatności z prowadzonym biznesem. Zauważalny jest brak aktywnych działań w tym zakresie. Podejmowane działania oparte są głównie na wynoszeniu majątku do tworzonych spółek zależnych

Proponujemy przeprowadzenie przez KPS audytu majątku trwałego oraz powołanie spółki celowej (SPV – operatora) do sprzedaży majątku uznanego za zbędny.

2. Zamiana wierzytelności na akcje. Zamiana wierzytelności na obligacje zerokuponowe z możliwością zamiany na akcje.

Opinia po badaniu własnym DCS ARP/KPS SA

Zarząd zobowiązał dyrektorów poszczególnych jednostek do podjęcia działań w zakresie konwersji zobowiązań wobec swoich dostawców na akcje / obligacje, przez co nastąpił brak koordynacji podejmowanych działań na poziomie strategicznym i wynikająca z podejmowanych działań niska efektywność (należy nadmienić, iż pion finansów podjął jakiekolwiek działania w tym obszarze dopiero w grudniu 2004 r.). Nie opracowano też spójnej oferty dla dostawców wraz z prezentacją zakładanego efektu finansowego.
W naszej opinii, to kierownictwo pionu finansów, a nie dyrektorzy operacyjni powinni prowadzić działania w niniejszym zakresie.
Naszym zdaniem KPS powinna opracować kompleksową strategię wraz z planem działań, uwzględniającym:
 redukcję zobowiązań (pod uwagę planuje się wziąć kwoty zobowiązań, objęte ugodą restrukturyzacyjną),
 zamianę na obligacje, akcje oraz opracowanie strategii wyjścia.
3. Pożyczki od ARP S.A.
Opinia po badaniu własnym DCS ARP/KPS SA

W chwili obecnej zauważalny jest brak efektu z wykorzystania pożyczki restrukturyzacyjnej. Struktura pasywów Stoczni (ocena zdolności kredytowej) wymaga podjęcia kolejnych działań restrukturyzacyjnych. Nie zostały odbudowane kapitały własne (stan obecny po uwzględnieniu działań armatora Ray Car Carriers – 256 mln zł).

Proponujemy po dokonaniu stosownych analiz wniesienie pożyczki restrukturyzacyjnej na kapitał KPS, a po upływie kwartału dokonanie jej konwersji na kapitał SG
Przewidywany efekt:
 Zwolnienie zastawów / przejęcie części z nich przez KPS
 Zwiększenie bazy kapitałowej KPS
 W krótkim terminie - zwolnienie SG z obciążenia obsługi tej pożyczki
 Blokada przed rozwodnieniem akcjonariusza SG - KPS w momencie pojawienia się podmiotów prywatnych uczestniczących w konwersji zadłużenia na kapitał lub podnoszeniu kapitału gotówką.

4. Krótkoterminowe komercyjne pożyczki ARP S.A. lub KPS

Opinia po badaniu własnym DCS ARP/KPS SA

Naszym zdaniem KPS powinien kontynuować w początkowym okresie system pożyczek pomostowych. W momencie wejścia KPS w prawa korporacyjne wobec Stoczni zmniejszy się rygor związany z pomocą publiczną i rozliczenia wewnątrzholdingowe będą musiały być badane pod kątem efektu dla całej grupy kapitałowej.

Proponujemy stworzenie Grupy Podatkowej dla całej grupy kapitałowej KPS.

4 Zasoby ludzkie
4.1 Stocznia Gdynia S.A.
4.1.1 Wykonanie Planu Restrukturyzacji w zakresie rozwoju zasobów ludzkich
1. Zmniejszenie zatrudnienia
Poniżej dane przedstawione przez Stocznię, na temat zmiany struktury zatrudnienia w okresie obowiązywania Planu Restrukturyzacji

Stan zatrudnienia w Stoczni Gdynia S.A. na dzień 19.05.2005
Wyszczególnienie Stan zatrudnienia na dzień 19.05.2005
Stanowiska nierobotnicze 1268
Obsługa produkcji 152
Pomoc 505
Bezpośrednia produkcja 3959
Razem Stocznia 5884

Liczba zatrudnionych na stanowiskach nierobotniczych w Pionach od 31.12.2003 (koniec zwolnień grupowych) do 09.05.2005
Pion Stan na 31.12.2003 Stan na 31.12.2004 Stan na 09.05.2005 % różnica stanu końcowego do stanu wyjściowego Przyrost (+) / spadek (-) %
DN 55 53 53 96,36 -3,6
Zarządzanie projektem 7 7 8 114,29 +14,3
Techniczny + Programowanie i controlling projektów 366 363 359 98,09 -1,9
Zarządzanie majątkiem 113 110 110 97,35 -2,7
Marketing 23 22 21 91,30 -8,7
Zaopatrzenie 62 64 65 104,84 +4,8
Kooperacja 20 20 20 100,00 0,0
Produkcja 472 454 418 88,56 -11,4
Personalny 69 65 58 84,06 -15,9
Ekonomiczny 73 77 75 102,74 +2,7
Jakość 76 74 73 96,05 -3,9
Razem 1336 1309 1260 94,31 -5,7
Stan Stoczni ogółem 6431 6249 5886 91,53 -8,5
Procentowy udział w zatrudnieniu ogółem 20,80 % 20,90 % 21,40 % 102,88 + 2,9
W grupie pracowników na stanowiskach nierobotniczych zredukowano zatrudnienie o 5,7 %, tj. o 76 osób, jednakże w stosunku do ogółu zatrudnienia w Stoczni, grupa ta w dalszym ciągu stanowi 21,40 %, tj. więcej niż w grudniu 2003. Koszty utrzymania tej grupy pracowników wyniosły w pierwszym kwartale 2005 roku 12 mln PLN. W porównaniu, koszty utrzymania pracowników na stanowiskach robotniczych w tym samym okresie wyniosły 6 mln PLN.
Redukcja zatrudnienia nastąpiła głównie poprzez wydzielenie spółek i przesunięcie do nich pracowników.

Liczba przechodzących
Podmiot BP OP P U Razem Data przejścia
EURO-GUARD 4 4 30.04.2005
EUROMAL 2 2 31.03.2005
EUROMOS 133 3 19 155 28.02.2005
UNITRANS 38 88 18 144 28.02.2005
EURO-GUARD 61 3 64 02.09.2004
EUROPLAZMA SERWIS 38 12 50 30.06.2004
EURO-CYNK 4 4 30.09.2003
42 135 190 56 423
2. Wprowadzenie elastycznych zasad gospodarki zasobami ludzkimi:
 Bezpłatna przerwa
 Zadaniowy czas pracy
 Równoważny czas pracy
 Mobilność pomiędzy Gdynią a Gdańskiem
Opinia po badaniu własnym DCS ARP/KPS SA
a) Bezpłatna przerwa została wprowadzona w Stoczni Gdynia S.A. od 01.01.2005
b) Ze względu na opór związków zawodowych, do dnia dzisiejszego nie udało się wprowadzić w Spółce zdaniowego i elastycznego czasu pracy. Projekt zmian wewnętrznych aktów normatywnych został przekazany do uzgodnień z organizacjami związkowymi w dniu 12.04.2005
c) Ze względu na opór organizacji związkowych, nie udało się wprowadzić zmian w już podpisanych umowach o pracę pracowników Stoczni. Strona związkowa zażądała podjęcia negocjacji w zakresie przesunięć pracowników pomiędzy Gdynią a Gdańskiem oraz zwrotu kosztów dojazdu związanych z mobilnością pracowników pomiędzy Spółkami.
W przypadku zmian istniejących umów lub zawierania nowych umów o pracę udało się wprowadzić zapisy, określające miejsce pracy jako „siedziba Stoczni Gdynia S.A. oraz siedziby spółek, których Stocznia jest większościowym udziałowcem lub akcjonariuszem”.
3. Zawieszenie / nie naliczanie Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych
W dniu 25 maja 2004 podpisano porozumienie ze związkami zawodowymi w zakresie:
 Nie tworzenia odpisu na Zakładowy Fundusz Świadczeń Socjalnych na rok 2004 (5,5 mln PLN)
 Zmniejszenia odpisu na ZFŚS o 50 % na rok 2005 (obecnie trwają negocjacje z organizacjami związkowymi w zakresie nie tworzenia odpisu w całości na rok 2005)
 Zmniejszenia zobowiązań Stoczni z lat ubiegłych o 50 %, tj. o kwotę 9 651 994,19 zł
4. Zawieszenie dofinansowania do kwater wynajmowanych przez pracowników Stoczni / zlikwidowanie dopłat do biletów miesięcznych
Przedłożono stronom układu zbiorowego projekt porozumienia zawieszającego postanowienia układu odnoszące się do dopłat do biletów miesięcznych i kwater. W chwili obecnej udało się jedynie zawiesić dofinansowanie do nowo wynajmowanych kwater. Kwatery wynajmowane w chwili przedłożenia projektu porozumienia i bilety miesięczne dla pracowników są wciąż finansowane.
5. Zawieszenie posiłków profilaktycznych w okresie wiosna – jesień - zima
Wg informacji przedstawionych przez Spółkę, zawieszono posiłki profilaktyczne w okresie kwiecień – październik.
6. Opracowanie / wynegocjowane nowego Układu Zbiorowego (opracowanie nowego systemu motywacyjnego pracowników)
Opracowano koncepcję wdrożenia nowego systemu motywacyjnego (systemu wynagrodzeń) w Spółce poprzez zamianę nieefektywnych składników płac na składniki ruchome, oparte na zadaniach. Do chwili obecnej, ze względu na opór organizacji związkowych nie udało się zrealizować niniejszego zadania. Negocjatorzy związków zawodowych nie są skłonni do odstąpienia od naliczania dodatku stażowego (niemotywacyjnego), który zgodnie z koncepcją Zarządu miał być zamieniony na inny, motywacyjny składnik wynagrodzenia tj. stawkę ocenną. Miała ona wynikać z wdrożonego równocześnie z nowym systemem wynagradzania - opartym na ponownie zwartościowanych stanowiskach pracy – systemem ocen okresowych.
Poniżej struktura wynagrodzeń w Spółce w roku 2004 i w pierwszym kwartale 2005.
2004 r. I kw. 2005
OGÓŁEM

w tym: Wynagrodzenie osobowe w PLN Struktura procentowa Wynagrodzenie osobowe w PLN Struktura procentowa
224 283 782,01 100% 56 617 737,49 100%
płaca zasadnicza 140 090 200,09 62,5 33 641 925,67 59,4
wysługa lat 19 855 811,55 8,9 4 825 260,24 8,5
wynagrodzenie chorobowe 5 677 787,05** 2,5 2 318 151,16** 4,1
dopłata za godziny nadliczbowe 17 966 031,09 8,0 4 977 404,39 8,8
godziny nieefektywne 24 738 522,63 11,0 6 011 163,16 10,6
w tym urlopy 21 226 098,66 9,5 5 061 191,98 8,9
dodatki (RS, RN, RW) 5 467 942,28 2,4 2 691 624,85 4,8
pozostałe 10 487 487,32 4,7 2 152 208,02 3,8

Przewidywana wielkość nagród jubileuszowych w roku 2005 1 864 937,50 * *kwoty skorygowane przez aktuariusza nagrody jubileuszowe 1 939 059, 34
odprawy emerytalne 294 999, 40

**w okresach sezonowych (lato) absencja w pracy, spowodowana zwolnieniami chorobowymi wynosi do 30 %. Zjawiskiem patologicznym w czasie zwolnień chorobowych są wyjazdy za granicę i praca w konkurencji
Przewidywana wielkość odpraw emerytalnych w roku 2005 1 982 497,90 *
Koszty przestoju w produkcji

2004 r. 1 102 748,63
I kwartał 2005 r. 377 356,67
Spółka podjęła również współpracę w ramach Partnerstwa na rzecz rozwoju zdolności adaptacyjnych pracowników przemysłu okrętowego EUROSTER, którego działania finansowane są z funduszy unijnych EFS w ramach programu EQUAL. W ramach tego Partnerstwa Stocznia będzie współuczestniczyć w tworzeniu modelu motywacyjnego systemu wynagradzania możliwego do zastosowania w przedsiębiorstwach branży okrętowej. Partnerami w EUROSTERZE, poza Stocznią, będą również przedstawiciele związków zawodowych „Solidarność” Stoczni Gdańskiej, Uniwersytet Gdański, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Gdański Związek Pracodawców i inni.
W ramach Partnerstwa, Stocznia będzie uczestniczyć w realizacji następujących celów:
 Opracowanie modelu systemu wynagradzania, opartego na wartościowaniu stanowisk,
 Wypracowanie modelu elastycznych form zatrudnienia,
 Wypracowanie systemu kształcenia ustawicznego.
7. Zaprojektowanie i wdrożenie programu doskonalącego kadrę zastępczą i rozwojową
Spółka pozyskała środki unijne EFS na kształcenie 260 pracowników, w tym z kadry zastępczej i rozwojowej. Wartość szkoleń określa się na 1 060 tys. PLN. Pierwsze szkolenia rozpoczną się w październiku br.
8. Szkolenia zawodowe
W wyniku współpracy z Powiatowymi Urzędami Pracy, ze środków unijnych pozyskano finansowanie na szkolenia zawodowe dla osób ubiegających się o pracę w Stoczni w kwocie 647 tys. PLN (szkolenia prowadzone są głównie w deficytowych zawodach stoczniowych – spawacz, monter kadłuba). Po ukończeniu kilkumiesięcznych kursów zawodowych i zdobyciu niezbędnych uprawnień, osoby takie mają szanse na zatrudnienie w Spółce.
9. Wdrożenie informatycznego systemu zarządzania kadrami, zintegrowanego z SAP
System nie został wdrożony.

5 Technika i Technologia Produkcji
5.1.1 Wykonanie Planu Restrukturyzacji w obszarze technika – technologia produkcji
Przebudowa procesu projektowania
(a) Poprawa jakości i modyfikacja zakresu dokumentacji techniczno - technologicznej oraz obniżenie kosztów jej przygotowania
(b) Wprowadzenie standaryzacji projektowej w ramach Biura Projektowego
(c) Pełna kontrola kosztów prac projektowych i kosztów materiałowych wybranych rozwiązań projektowych
W ramach realizacji Planu Restrukturyzacji w powyższym obszarze zakończono wdrożenie systemu projektowania TRIBON, wprowadzono standaryzację rozwiązań projektowych, wdrożono planowanie i harmonogramowanie prac projektowych z wykorzystaniem aplikacji MS Project.
Efekty realizacji powyższych działań będą możliwe do określenia po zakończeniu budowy statków z wykorzystaniem nowych rozwiązań.
Przebudowa procesu zaopatrzenia
(a) Opracowanie systemu klasyfikacji materiałów i uzależnienie zasad współpracy z dostawcami tych materiałów od tego systemu
Nie udostępniono nam informacji na ten temat.
(b) Doskonalenie systemu zaopatrzenia materiałowego
Nie udostępniono nam informacji na ten temat.
(c) Rozszerzanie zakresu zakupów materiałów wraz z usługą ich montażu, uruchomienia i zdania ich armatorowi i towarzystwu klasyfikacyjnemu.
Nie udostępniono nam informacji na ten temat.
Przebudowa procesu wytwarzania
(a) Zmiana w zarządzaniu infrastrukturą Stoczni w podstawowej relacji: produkt - usługa związana z jego wytworzeniem
Nie udostępniono nam informacji na ten temat.
(b) Efektywne wykorzystanie potencjału produkcyjnego Stoczni Gdynia S.A. przy jednoczesnym ograniczeniu kosztów wytwarzania
Nie udostępniono nam informacji na ten temat.
(c) Wzrost wydajności pracy i bardziej efektywne wykorzystanie czasu pracy

Zarząd Stoczni twierdzi, iż uzyskano dotychczas efekt sumaryczny w wysokości 23 mln zł ( plan od 2006 r. 53,5 mln zł) wzrostu wydajności poprzez obniżenie pracochłonności.

Opinia po badaniu własnym DCS ARP/KPS SA

Naszym zdaniem brak jest możliwości dokładnego zweryfikowania wskazanych wielkości pod względem rzeczywistej efektywności ekonomicznej. Bazowanie na wskaźniku pracochłonności nie do końca pozwala na rzeczywiste oszacowanie kosztów.

Proponujemy wdrożenie metodologii ABC (activity-based-costing) do rozliczania kosztów projektów budowy statków.

(d) Optymalizacja cyklu produkcyjnego i poprawa terminowości realizacji kontraktu

Wskazano na uzyskanie 7,7 mln zł efektu z tytułu poprawy rytmiczności dostaw w związku z poprawą finansowania budowy statków.

Naszym zdaniem brak jest rzeczywistej długookresowej poprawy rytmiczności dostaw pomimo zamknięcia finansowania budowy poszczególnych statków ze środków armatora gwarantowanych przez Skarb Państwa (zabezpieczonych przez KUKE).

Występuje brak monitoringu sytuacji finansowej dostawców, którym zrobiono przedpłaty gotówkowe na dostawy. Nie funkcjonują gwarancje lub inne zabezpieczenia dla dokonanych przedpłat gotówkowych. Wysokość udzielonych przedpłat wynosi od 160 do 180 mln zł, z czego ponad 50% trafiło do dostawców zagranicznych w walutach obcych – ryzyko kursowe w całości ponoszone jest przez SG
Kluczowy problem: Brak rozwiązania w zakresie prefinansowania etapów początkowych budowy statków, kiedy brak jest finansowania armatorskiego a nie istnieje jeszcze materialne zabezpieczenie (statek w budowie) dla pozyskania kredytu pomostowego.

Opinia po badaniu własnym DCS ARP/KPS SA

Proponujemy kompleksowe zastąpienie przedpłat gotówkowych takim instrumentem jak akredytywa/gwarancja bankowa, skutkiem czego będzie uwolnienie środków obrotowych dla SG w celu pokrycia zapotrzebowania na gotówkę w okresie refinansowania etapów początkowych. Ryzyko kredytowe zmniejszone zostałoby przez regwarancje KPS do akredytyw udzielonych przez SG.

6 Marketing i Sprzedaż

6.1.1 Wykonanie Planu Restrukturyzacji w obszarze marketing i sprzedaż
1. Koncentracja kontraktowa na rentownych segmentach rynku – kontenerowce, ro-ro samochodowce, zbiornikowce LPG

Opinia po badaniu własnym DCS ARP/KPS SA
Z wyliczeń przedstawionych nam przez Stocznię wynika, że produkcja, na której nastąpiła koncentracja jest nierentowna. Naszym zadaniem, produkcja może być rentowna poprzez zmianę podejścia do kontraktacji i proces kalkulacji wstępnej (w chwili obecnej kontrakty podpisywane są bez uprzedniej, szczegółowej analizy kosztowej projektu).
W naszej opinii, należy również wprowadzić zapisy do kontraktów, ograniczające możliwość dokonywania zmian przez Armatora w trakcie budowy statku, co pozwoli uniknąć wydatków przekraczających budżet (koszty zmiany dokumentacji, koszty przebudowy) oraz pozwoli osiągnąć oszczędności czasowe. Jak dowiedzieliśmy się, w kontraktach podpisywanych przez stocznie zagraniczne wprowadzono klauzulę, pozwalającą na dokonywanie zmian do 10 % wartości i nie później niż do momentu wodowania statku.
2. Działanie marketingowe w niszach rynkowych, skierowane na zaspokajanie indywidualnych potrzeb Armatorów
Zawieranie kontraktów na statki spoza segmentów zawartych w strategii marketingowej, pod warunkiem uzyskania wysokiej marży na danym projekcie.
Opinia po badaniu własnym DCS ARP/KPS SA
W opinii ARP S.A. / KPS S.A., ze względu na pro – armatorskie podejście do biznesu (zamiast koncentracji Spółki na osiągnięciu jak największej rentowności na projektach i zyskach) działanie w niszach rynkowych , ukierunkowanych na zaspokajanie indywidualnych potrzeb Armatorów jest ryzykownym przedsięwzięciem i nie pociąga za sobą dodatkowej marży zysku.
Należy zauważyć, że Spółka zamiast wykorzystać niszę rynkową i skoncentrować się na budowie statków o wysokiej wartości dodanej i wykazujących wysoką marżę zysku – chemikaliowcach, skoncentrowała się na projektach, które niekoniecznie okazują się być rentowne. Z informacji, które nam udostępniono wynika, iż nie wszystkie kontrakty na budowę statku, zawarte przez Stocznię są rentowne. Kontrakty na niektóre statki zawierane są przez Spółkę poniżej progu rentowności, podawanego przez prasę branżową.
3. Subskrypcje i prenumeraty materiałów brokerskich oraz analiza prasy branżowej
Opinia po badaniu własnym DCS ARP/KPS SA
Stocznia prowadzi prenumeratę prasy branżowej, m.in. Clarkson – Wrld SY Monitor, Clarkson Shipping Intelligence Weekly, Lloyd’s List Daily, New Ships, Fearnleys Monthly Reports, Trade Winds, mówiących o ewentualnych oczekiwaniach rynku i prognozach jego przyszłego rozwoju. Jednakże, w naszej opinii, Stocznia w niedostatecznym stopniu korzysta ze źródeł, informujących o bieżących tendencjach na rynku i kształtowaniu się cen w wybranych fragmentach rynku.
4 Renegocjacja cen kontraktowych, obniżenie kar umownych, anulowanie nierentownych kontraktów lub ich zamiana, podwyższenie cen kontraktowych z tytułu wzrostu kosztów materiałowych (indeksacja)
Wg danych dostarczonych przez Spółkę, efekty z tytułu renegocjacji cen kontraktowych, obniżenia kar umownych, anulowania nierentownych kontraktów lub ich zamiany oraz podwyższenia cen kontraktowych z tytułu wzrostu kosztów materiałowych (indeksacja) wyniosły w okresie realizacji Planu Restrukturyzacji 738 892,3 tys. PLN.
Opinia po badaniu własnym DCS ARP/KPS SA
Proces renegocjacji kontraktów przebiega nieprawidłowo. Podstawowym błędem popełnianym przez Spółkę jest zbyt późne podejmowanie renegocjacji cen kontraktowych z Armatorem, tj. już w końcowym etapie budowy statku.
Z informacji przedstawionych przez Spółkę wynika, że nie negocjowane są ceny materiałów i surowców podstawowych i dodatkowych. Spółka wprawdzie rozpoczęła prowadzenie przetargów i aukcji internetowych na zakup materiałów i surowców, ale w okresie realizacji Planu Restrukturyzacji w ten sposób dokonano zakupu jedynie na kwotę ok. 151 mln USD. Sugerujemy przejęcie zakupów przez KPS / CZH i realizację zakupu wszystkich materiałów dodatkowych i w miarę możliwości podstawowych w systemie aukcyjnym.
Spółka zbyt późno wprowadziła indeksację i duża część kontraktów wymaga ponownej renegocjacji w celu zwiększenia zakresu komponentów podlegających indeksacji. W większości kontraktów, zawartych przez Spółkę indeksacji podlega jedynie stal i silnik główny, podczas gdy obecnie indeksacją objęte jest ok. 30 rodzajów materiałów i surowców, służących do budowy statku.
Z danych dostarczonych przez Spółkę wynika, że nie wszystkie kontrakty na budowę statku, zawarte przez Stocznię są rentowne. Próbowaliśmy zdobyć dane na temat wszystkich podpisanych kontraktów, w celu oszacowania bieżącej wartości portfela i oceny ich rentowności. Szczegółowe materiały nie zostały nam udostępnione. Na podstawie danych, które uzyskaliśmy stwierdzamy, iż nie wszystkie nierentowne kontrakty zostały anulowane. Zadanie nie zostało w pełni wykonane. Kontrakty na samochodowce, ze względu na opór Armatora nie zostały renegocjowane, natomiast Armator zobowiązał się do częściowego wykupu zadłużenia, poprzez objęcie emisji akcji serii D za 56 mln PLN. Obecnie finalizowane są działania związane z zakupem i konwersją na akcje serii D innych wierzytelności, objętych ugodą restrukturyzacyjną w wysokości 47 mln PLN przez ww. Armatora.

7 Organizacja i Zarządzanie
7.1 Stocznia Gdynia S.A.

7.1.1 Wykonanie Planu Restrukturyzacji w zakresie rozwoju organizacji i zarządzania
1. Reorganizacja wydziałów produkcyjnych. Wg szacunków Spółki, oszczędności uzyskane przez Stocznię z tego tytułu wyniosły 10,8 mln PLN.
Opinia po badaniu własnym DCS ARP/KPS SA
Spółka nie przedstawiła procesów produkcyjnych, ani zmian, jakie zaszły w okresie realizacji procesu restrukturyzacji w tym zakresie. Norma ISO 9001:2000 wymaga, aby Księga Jakości i procedury były jawne. Nie uzyskaliśmy zgody na wgląd do Księgi Jakości i procedur. Z przekazanych nam informacji wynika, że nawet pracownicy Spółki nie mają wglądu do dokumentacji Systemu Zarządzania Jakością.
2. Wydzielanie spółek zależnych
Zgodnie z zapisami Planu Restrukturyzacji, wybrane fazy procesu głównego (produkcja statku) w postaci samodzielnych procesów wyposażeniowych i obsługi produkcji, miały zostać przejęte przez wyodrębnione podmioty, które w ramach przyszłej struktury holdingu operacyjnego miały tworzyć „macierz zasobów dla realizacji kontraktów”. Wg stanu na koniec kwietnia 2005, Stocznia Gdynia S.A. utworzyła 4 spółki, powiązane z nią kapitałowo, które przejęły pięć obszarów wytypowanych do przeniesienia do spółek oraz dwa obszary nie wyznaczone do przekształcenia w ramach Planu Restrukturyzacji.
Analizując następujące spółki: EUROMOS, EUROMAL, EURO-CYNK, EUROLUK, EUROPLAZMA, EURO RUSZTOWANIA, EURO-GUARD, UNITRANS, EUROEL należy zauważyć, iż Stocznia Gdynia objęła w nich udziały o wartości 3,652 mln zł opłacone gotówką a udziały o wartości 58,231 mln zł zostały objęte poprzez wniesienie aportem rzeczowych aktywów trwałych (co stanowi 13,10% wartości aktywów trwałych SG na koniec I kwartału 2005 r.)

W opinii nadzoru właścicielskiego Stoczni Gdynia SA usamodzielnianie się określonych obszarów funkcjonalnych kreuje budowanie wśród ludzi myślenia „pro rynkowego”.

Opinia po badaniu własnym DCS ARP/KPS SA
Niepokój budzi wydzielanie spółek z zakresu produkcji podstawowej, co może stwarzać zagrożenie utrzymania ciągłości produkcji stoczniowej ze strony spółek operacyjnych Grupy kapitałowej w przypadku pozyskania przez nie rentowniejszych kontraktów rynkowych lub problemów płatnościowych ze strony Stoczni. Poprzez takie działania nastąpiła dezorganizacja produkcji oraz pojawiły się symptomy braku kontroli nad przebiegiem procesów produkcyjnych. Z rozmów z kierownikami jednostek wynika brak spójności działań i koordynacji procesów produkcyjnych, co skutkuje powstawaniem opóźnień w realizacji zadań i przesunięcie w czasie zwalniania zaliczek armatorskich.

Niepokojący jest również brak wyceny i prawdopodobne zaniżanie wartości aportów, brak efektu spadku kosztów dla Stoczni Gdynia (np. brak efektów na obniżeniu podatków lokalnych, tak jakby SG dalej opłacała go od całości posiadanych nieruchomości)

3. Wdrożenie kompleksowego systemu zarządzania projektami – kontraktami
Opinia po badaniu własnym DCS ARP/KPS SA
Jak opisano w powyższym punkcie, zauważalna jest dezorganizacja procesu produkcji oraz brak kontroli nad przebiegiem procesów produkcyjnych. Taka sytuacja spowodowana jest brakiem skutecznej komunikacji poziomej pomiędzy wszystkimi pionami, odpowiedzialnymi za proces budowy statku oraz brakiem koordynacji zarządzania projektem na poziomie dyrektorów projektów oraz całej firmy. Jest to wynikiem złej struktury organizacyjnej, która zamiast spłaszczać się, rozbudowuje się o kolejne piony i stanowiska dyrektorskie.

4. Zaprojektowanie i wdrożenie systemu, opartego na zasadzie „corporate governance”
Opinia po badaniu własnym DCS ARP/KPS SA
j.w.
5. Opracowanie i wdrożenie systemu operatywnego komunikowania się pomiędzy pionami dyrekcyjnymi
Opinia po badaniu własnym DCS ARP/KPS SA
Jak w pkt. 3
6. Zaprojektowanie i wdrożenie podsystemu planowania w ramach systemu controllingu, zorientowanego na procesy i projekty
Zaprojektowanie i wdrożenie podsystemu kontroli w ramach systemu controllingu
Z informacji zwartych w „Sprawozdaniu...” wynika, że Spółka zakończyła prace nad procedurą controllingu, opisującą organizację procesu controllingu Stoczni na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. W ramach podjętych działań Stocznia ustanowiła zasady organizacji procesu controllingu w Spółce, zasady realizacji poszczególnych funkcji procesu controllingu, zakres działań controllingowych na poszczególnych poziomach zarządzania, zasady współpracy komórek controllingowych wszystkich szczebli zarządzania.
Opinia po badaniu własnym DCS ARP/KPS SA
Z udostępnionego nam schematu struktury organizacyjnej firmy wynika zbyt rozbudowany system controllingu, co może stwarzać trudności w zintegrowaniu całego systemu z globalną strategią Stoczni. Nie zostały nam jednak udostępnione szczegółowe informacje, pozwalające na obiektywną ocenę funkcjonowania systemu controllingu w Spółce.
7. Zaprojektowanie i wdrożenie systemu zarządzania procesami logistycznymi w Spółce
Opinia po badaniu własnym DCS ARP/KPS SA
W naszej opinii, brak jest skutecznego zarządzania procesami logistycznymi w Spółce. Nie nastąpiła zakładana w Planie Restrukturyzacji poprawa rytmiczności dostaw, pomimo zamknięcia finansowania poszczególnych statków. Proponuje się zastąpienie przedpłat do dostawców instrumentami finansowymi – akredytywy, gwarancje (szczegółowe informacje na temat zastąpienia przedpłat dla dostawców innymi instrumentami finansowymi przedstawiono w rozdziale na temat efektów realizacji Planu Restrukturyzacji w obszarze finansów).
9. Zaprojektowanie i wdrożenie systemu zarządzania kooperacją
Nie udostępniono nam informacji na ten temat. Z przedstawionych nam danych, wnioskujemy, że system taki nie został wdrożony.
10. Dostosowanie Systemu Zapewnienia Jakości do Systemu Zarządzania Jakością wg normy ISO 9001 :2000.
Opinia po badaniu własnym DCS ARP/KPS SA
Spółka posiada wdrożony system zarządzania jakością wg normy ISO 9001:2000 dla następującego zakresu obowiązywania: budowa i remonty statków, budowa maszyn, konstrukcje stalowe, projektowanie, prace antykorozyjne i usługi związane.
Z uwagi na brak zgody na wgląd przez ARP S.A. / KPS S.A. do dokumentacji systemu zarządzania jakością (zgodnie z wymaganiami nałożonymi przez normę ISO 9001:2000 są to: deklaracje dotyczące polityki jakości i celów dotyczących jakości, Księga jakości, procedury, zapisy wymagane postanowieniami normy, inne dokumenty potrzebne organizacji do skutecznego planowania, przebiegu i nadzorowania jej procesów), nie można dokonać obiektywnej oceny funkcjonowania systemu zarządzania jakością w organizacji. Można jedynie domniemywać, że sprawnemu funkcjonowaniu Systemowi Zarządzania Jakością w Spółce nie sprzyja zachwianie procesów komunikacyjnych (zwłaszcza na szczeblu głównego kierownictwa) oraz zauważalny wśród pracowników brak zrozumienia wymagań normy.
11. Zmiana i uaktualnienie Regulaminu organizacyjnego Stoczni
Nie udostępniono nam Regulaminu organizacyjnego Spółki.
12. Renegocjacje umów, kontrola budżetów, rezygnacja niektórych usług, wykonawstwo we własnym zakresie, kontrola dekretacji kosztów
Można sklasyfikować dwie grupy dostawców usług obcych:
a. Dostawcy zewnętrzni
Wśród dostawców zewnętrznych występują spółki o pozycji monopolistycznej na rynku – w takich przypadkach nie nastąpiła redukcja kosztów, a raczej ich wzrost. Wśród pozostałych dostawców tej grupy proponujemy wprowadzenie systemu aukcyjnego, który w chwili obecnej funkcjonuje w ograniczonym zakresie (Spółka wprawdzie rozpoczęła prowadzenie przetargów i aukcji internetowych na zakup materiałów i surowców, ale w okresie realizacji Planu Restrukturyzacji w ten sposób dokonano zakupu jedynie na kwotę ok. 151 mln USD).
b. Spółki zależne
Usługi świadczone przez tą grupę dostawców charakteryzują się podwyższonymi kosztami. Uwarunkowane jest to zapisami w statutach spółek, które dają prawo przez okres 12 miesięcy ustalać wysokość stawek w oparciu o wskaźniki pracochłonności i gwarantują pokrycie wszelkich kosztów związanych z działalnością tych spółek. Sytuacja taka powoduje sztuczne zawyżanie kosztów świadczonych usług, znacznie przewyższających stawki rynkowe, transfer zysków do spółek i niepotrzebne płacenie podatków (spółka matka – strata ciągniona 850 mln PLN).